此時來看M公司在實際付薪中遇到的問題，其根源就在于各項目組間的不公平以及A、B兩類人員之間的不公平。而之所以產(chǎn)生上述不公平，正是因為M公司的現(xiàn)狀還不滿足業(yè)績提成制的實施前提：
① 各類產(chǎn)品自身存在差距且項目組無法自主選擇產(chǎn)品，導致各項目間組間的盈利機會不均等，造成了組與組之間的矛盾。
② B類人員的業(yè)績產(chǎn)出無法直接、明確地衡量，但薪資卻也根據(jù)所有項目的銷售額進行提成，造成了A、B兩類人員之間的矛盾。
此外，對公司來說，聯(lián)合運營業(yè)務(wù)的主要收益是公司從該工廠對應(yīng)的產(chǎn)品銷售額和利潤中分成。而公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項目的操作積累來提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經(jīng)驗與能力，以建立跨境出口電商綜合服務(wù)平臺，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務(wù)。簡而言之，M公司的短期戰(zhàn)略目標是積累渠道和經(jīng)驗而非銷售業(yè)績。此時選擇業(yè)績提成制會對員工行為造成錯誤的引導，從而偏離公司的戰(zhàn)略目標。
綜上所述，我們認為M公司的現(xiàn)狀不適合實施業(yè)績提成制。結(jié)合公司戰(zhàn)略，我們在M公司的解決方案中，將公司付薪的績效獎金策略由原來的業(yè)績提成制改成了目標獎金制，同時重點完善了公司的績效管理和人員評價體系。從而引導員工將關(guān)注點和精力投入到知識管理、營銷手段的研發(fā)更新、渠道運營專業(yè)性等有利于形成未來核心競爭力的方向上，以更好地支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
