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企業(yè)管理中經(jīng)常面臨各種先后的困惑，咨詢過程中也有很多企業(yè)老板問我們這樣的問題：

1)  先找人后定戰(zhàn)略還是先定戰(zhàn)略后找人？

2)  先選人后定架構(gòu)還是先定架構(gòu)后選人？

3)  先選人后定激勵機制還是先定激勵機制后選人？

這些困惑和問題，歸根結(jié)底都是關(guān)于“人”和“機制”哪個在先？哪個更重要？

小米雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當(dāng)初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合伙，全部是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結(jié)合，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。”

真格基金創(chuàng)始人徐小平說過：“投資就是投優(yōu)秀的人，即使商業(yè)模式不好也要投，我在投資的時候，不聚焦在某個領(lǐng)域，就是看人�！�

類似這樣的個案成功經(jīng)驗總結(jié)有很多，這似乎告訴我們一個顯而易見的結(jié)論：人比戰(zhàn)略機制更重要，先人后機制。而這樣的觀點好像也被很多企業(yè)老板欣然接受，原因有兩點：①老板在企業(yè)管理中確實遇到了“優(yōu)秀”人才和“劣質(zhì)”人才對企業(yè)業(yè)績效果的反差，先人后機制的結(jié)論正好迎合了這些老板外部歸因的想法，殊不知用人效果很大程度上取決于自身和機制；②很多企業(yè)老板沒有精力和心思花在機制搭建上，因為這是一個需要創(chuàng)新而漫長積累的過程。

誠然，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和知識經(jīng)濟時代的到來，人發(fā)揮價值的空間越來越大，人對結(jié)果達成的影響也越來越顯著。但是，任何管理原則和方法論都要放在適當(dāng)?shù)那榫持胁拍馨l(fā)揮效果，管理從來都不是非黑即白，需要有辯證得看待問題，抓住管理方法論背后的邏輯和本質(zhì)。

再來看騰訊微信的例子，現(xiàn)在看到微信的成功，我們一定會歸因于張小龍這個人，但往往這種簡單的歸因讓我們忽略了問題的核心本質(zhì)。

馬化騰說：“很多人只看到了微信的成功，其實在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團隊都在同時研發(fā)基于手機的通信軟件，每個團隊的設(shè)計理念和實現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個項目是你在戰(zhàn)略上必須做的。容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭、內(nèi)部試錯，允許組織內(nèi)創(chuàng)新。創(chuàng)意、研發(fā)其實不是創(chuàng)新的源頭，允許自發(fā)創(chuàng)造的生態(tài)型組織才是，創(chuàng)新就會源源不斷涌出。從這個意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，讓現(xiàn)實和未來的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性�！�

從這段表述中我們可以看到：

首先，一定是先有了騰訊要做移動社交軟件的戰(zhàn)略，才有了后來的團隊組建、研發(fā)和產(chǎn)品發(fā)布。

其次，正是因為騰訊搭建了自發(fā)創(chuàng)造的生態(tài)型組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新與競爭，才有了在多個團隊PK下產(chǎn)生的卓越微信產(chǎn)品。

我們應(yīng)該深入思考這些問題：

到底是 “張小龍”帶來了“微信”，還是騰訊“生態(tài)型組織”的創(chuàng)新機制帶來了“微信”？ 

阿里巴巴的持續(xù)成功是因為馬云的十八羅漢還是因為“戰(zhàn)略方向”和“合伙人”等一系列管理機制？

芬尼克茲的持續(xù)成功是歸因于宗毅和張利這兩個人還是他們獨創(chuàng)的裂變式創(chuàng)業(yè)的機制？

華為的持續(xù)成功是歸因于任正非個人還是不斷搭建完善的“以客戶為中心”“以奮斗者為本”的機制？

一個球隊的成功是歸因于明星球員（人）還是技戰(zhàn)術(shù)（機制）？

所以，無論是先人后機制，還是先機制后人，都無非是一種為了取得宣傳效果而做出的驚人之語。正如人與環(huán)境的相互作用造就了人類社會一樣，企業(yè)的成功也一定是人與機制的互相成就帶來的，根本無法進行先后輕重的區(qū)分。與其說是因為某些人才有了企業(yè)的成功，倒不如說因為這些人自帶的經(jīng)驗和機制光環(huán)，讓類似小米這樣的企業(yè)在一開始就具備了其他企業(yè)不具備的機制優(yōu)勢。即使是企業(yè)初創(chuàng)期核心團隊的篩選或者風(fēng)投選人時確實要先關(guān)心“人”，他們關(guān)心的也不該是這個人所擁有的客戶資源、人脈關(guān)系，更主要的是他們能迅速讓組織高效運轉(zhuǎn)的工作能力——也就是機制。更不用說短期或許可以靠人帶來機制，而組織的長遠(yuǎn)持續(xù)性的發(fā)展與成功，歸根結(jié)底還是要依賴過程中搭建有效的機制，讓機制引導(dǎo)和激發(fā)出創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才，才能讓企業(yè)的發(fā)展生生不息，長久不衰。