新時代下，優(yōu)秀人才從為資本干、為別人干到，到為自己干，這一趨勢越來越被優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者所認同。 各種類型的“合伙人機制”也是層出不窮，大有“亂花漸欲迷人眼”的架勢。在咨詢實踐中，也經(jīng)常有老板詢問“股權(quán)激勵這件事，我究竟要不要啟動、如何啟動”的問題。今天，就結(jié)合二十幾個股權(quán)激勵咨詢落地案例的經(jīng)驗總結(jié)與分析，為大家梳理一下啟動股權(quán)激勵應(yīng)明晰的五大問題。 筆者有個客戶老板在2012年的時候就動了做股權(quán)激勵的念頭，但因為一直糾結(jié)于“什么時候做最好”而一再拖延，最終直到2018年才在我們的支持下把方案落地。其實并沒有所謂最好的股權(quán)激勵落地時機，在創(chuàng)業(yè)時、不同輪融資前、關(guān)鍵業(yè)績年份、上市前和核心員工入職時等關(guān)鍵時間點，都可以做股權(quán)激勵，實現(xiàn)長期捆綁和激勵。 沒有最好的時機，只有合適的時機。隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)推進，在不同時間點可以選擇不同的授予形式或組合，同時授予價格逐步提高。 我能不能做股權(quán)激勵？或者說股權(quán)激勵適不適合我公司的現(xiàn)狀？這個問題主要取決于三個方面：業(yè)務(wù)確定性程度、老板理念和員工信任情況、基礎(chǔ)管理機制健全程度，其中前兩項更為關(guān)鍵。 前景看不清、人員不合適、老板舍不得、員工信不過的時候，不建議啟動股權(quán)激勵。 限制性股權(quán)、業(yè)績股權(quán)、期權(quán)、虛擬股權(quán)、分紅權(quán)、增值權(quán)、跟投…市面上這么多股權(quán)激勵的工具和方法，到底應(yīng)該怎么選擇？ 選擇之前先要了解，下表呈現(xiàn)了工具之間最簡單的一種區(qū)分方式。 結(jié)合公司業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段和員工特征選擇不同激勵工具。 問題四：拿多少股份出來？如何保證控制權(quán)？ 俏江南董事長張?zhí)m、1號店創(chuàng)始人于剛、摩拜創(chuàng)始人王曉峰…企業(yè)創(chuàng)始人被剝奪控制權(quán)的慘痛教訓實在太多…相信這個困惑應(yīng)該是所有老板最關(guān)心的問題了。在企業(yè)發(fā)展過程中，怎么樣才能做好融資需求、長期激勵需求與對企業(yè)實際控制權(quán)的平衡呢？ 其實，從公司法的角度，非上市的有限責任公司完全可以通過章程約定，將實際股權(quán)與投票權(quán)、分紅權(quán)進行分離，實現(xiàn)“同股不同權(quán)”。除此之外，還可以通過投票權(quán)委托協(xié)議、一致行動人協(xié)議、搭建有限合伙性質(zhì)的持股平臺、控制董事會等多種方式，實現(xiàn)對公司的實際控制，從而保障創(chuàng)始人以較小股權(quán)比例控制企業(yè)。 股權(quán)不等于控制權(quán)，利用各種機制分離股權(quán)與投票權(quán)。 哪些人被納入股權(quán)激勵對象？分別給予多少額度？這恐怕是最讓老板頭疼的問題，往往因此在對新老員工、短期與長期價值等因素之間平衡博弈之后，形成一個看似照顧到各方實際卻各方都不買賬的股權(quán)激勵方案。筆者認為股權(quán)激勵的核心目的一定是激勵未來，企業(yè)應(yīng)建立起明確的人員篩選及額度分配因素（如價值觀、過去及未來業(yè)績、崗位價值、個人能力等），并結(jié)合各種評價機制公平公開地確定激勵對象及額度。 別把股權(quán)激勵變成股權(quán)獎勵，激勵額度以崗位、個人、業(yè)績和價值觀為主要分配因素，更多激勵未來。 總結(jié)來說，把公司未來發(fā)展路徑想清楚后，明確了當前的激勵對象與激勵重點，就可以適時啟動股權(quán)激勵的設(shè)計工作。等待太久，跑了人才、丟了機遇。 在股權(quán)激勵啟動后，面對變化的環(huán)境，如何保證機制始終針對合適的人員、始終具有激勵性？且聽下回分解《面向未來，股權(quán)激勵方案中不得缺少的四大設(shè)計》
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