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寫這篇文章的動機，是前段時間小米（Xiaomi）公司的一些舉措引起了不小范圍的關(guān)注，2月18日，前京東公關(guān)部總監(jiān)閆躍龍發(fā)布了一條微博：

隨后虎嗅、財經(jīng)網(wǎng)等知名媒體紛紛撰文發(fā)表看法，公眾號自媒體也有很多跟進的文章。其中虎嗅的文章《雷軍終于想明白了》里面有句話比較驚悚：雷軍不容易，花了8年時間才想明白。

看到這句話的時候，我是有些不淡定的。不是說雷軍8年才想明白一件事很稀奇，稀奇的是，似乎他在暗示去扁平化才是理所當(dāng)然正確的。wtf？半年前你們還在宣傳小米的扁平化呢！才半年的時間，優(yōu)等生就變吊車尾了嗎？

（上文是華章管理而非虎嗅發(fā)出的，這里讓關(guān)公戰(zhàn)秦瓊只為體現(xiàn)流行管理理念傳播時的混亂）

當(dāng)然這些文章的作風(fēng)也可以理解，總不能說“小米你瞎改什么改，還是原來的扁平化比較好”吧。不管企業(yè)做出什么變革，這些評論文章都只會叫好，頂多表示一下謹(jǐn)慎觀望，就已經(jīng)算客觀中立了。

除此之外，微博原po讀起來也有點莫名其妙，好像在說小米一下子從原來的扁平化的架構(gòu)，變成20多個層級了？那這20多個層級該怎么起名字啊？一般企業(yè)三級架構(gòu)中頂層叫總經(jīng)理，那這20多級的，豈不是該叫“總總總總總總總總總總總總經(jīng)理”？

親愛的讀者，你發(fā)現(xiàn)這一點嗎？如果沒有的話，說明你對“組織架構(gòu)”和“職位等級”，也有誤解哦。

因此，我想通過兩篇文章，來厘清組織架構(gòu)中“扁平化”，和人員管理中“職位等級”這兩個不同領(lǐng)域，但非常容易被混用的概念。

很多流行的管理概念都有這個毛病，即把結(jié)果當(dāng)成了工具。說“我們要扁平化”，跟一個小伙子說“我要變高變帥”一樣，后者是合理的健身和飲食的結(jié)果，不是手段啊！當(dāng)然，從增加魅力這一目標(biāo)來看，變高變帥也是手段，好比“扁平化”的目的是提高組織流程與決策的速度一樣。流行的管理書籍和培訓(xùn)課程，已經(jīng)讓許多人產(chǎn)生了一種下意識的自動反應(yīng)：管理層級好像有點多了，決策有點慢了，怎么辦？扁平化。——決策慢的解決辦法難道不應(yīng)該是加快決策速度嗎？！加快決策速度難道不應(yīng)該是進行流程環(huán)節(jié)的縮減和優(yōu)化嗎？跳過這些直接說扁平化是倒果為因，與喊口號也沒有太多區(qū)別。

盡管很多人認(rèn)為扁平化這個概念是從谷歌之類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)誕生并發(fā)揚光大的，但其實不然。Flat organization（扁平化組織）這個概念至遲在1965年就已經(jīng)誕生了。而其初始的設(shè)定也非常簡單，即“an organizational structure with few or no levels of middle management between staff and executives”，簡而言之，沒有（或很少）有中層。歐美企業(yè)很早就發(fā)現(xiàn)，金字塔式的層級架構(gòu)越多，就越會導(dǎo)致信息的流動速度變慢，導(dǎo)致企業(yè)的決策出現(xiàn)延遲，經(jīng)常不能及時處理一些瞬息萬變的市場機會或風(fēng)險。因此很多企業(yè)開始打起了消滅中間層級的主意，逐漸發(fā)展出了扁平化組織的概念。從這個角度來看，小米一開始就不是扁平化組織哎！（“核心創(chuàng)始人—部門leader—員工”三級架構(gòu)）

當(dāng)發(fā)現(xiàn)這一初始設(shè)定不能用于大多數(shù)場合后，扁平化的概念演變成了“很少的層級”或“縮減層級”這樣的涵義。特別是后一種，讓許多認(rèn)為組織臃腫、人浮于事的變革家感受到了莫大的力量，認(rèn)為這將是一個有效的可以掛在嘴邊的工具。

再到后來，為了給這樣組織層級的削減提供理論支撐，許多管理實踐者又給“扁平化”這個概念塞進了很多支持性的內(nèi)涵，比如說扁平化的組織是一種橫向管理模式，可以解決層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等問題等等，甚至和人際關(guān)系簡單，氛圍輕松聯(lián)系在了一起。以至于“扁平化管理”這樣一個在國外很少提及（他們更多使用“扁平化組織”這個詞）的概念，在國內(nèi)獲得了極好的聲譽，甚至成為招聘時吸引員工的利器。

所以在這里，我希望所有讀者能記住，扁平化就只有一個含義：沒有中層。而出現(xiàn)扁平化唯一的目的就是，減少決策環(huán)節(jié)，增加決策速度。

既然如此，那為什么會有人不支持扁平化？增加決策速度難道不是一個不言自明的好事嗎？為什么小米還要打破扁平化，變成一個等級森嚴(yán)的金字塔型的組織呢？是中國人的權(quán)力欲作祟？還是人性的丑惡？

當(dāng)然都不是，金字塔型的組織廣泛存在于人類社會中，原因只有一個，決策速度不是組織唯一的追求，甚至不是真正的追求；而扁平化組織附帶的平等氛圍，更不是。我這么說出來，每個人都會覺得很簡單，但如果將思維困在“扁平化”這幾個字里，就不會這么覺得。

對于一個組織而言，決策速度當(dāng)然重要，平等當(dāng)然很好，但整體而言，更重要的顯然是企業(yè)的生存和發(fā)展。那需要的不僅僅是快速的決策，還需要正確的決策和高效的行動�？上У氖�，速度和準(zhǔn)確性，很多時候是不能兼得的。在要處理的信息和決策很少的時候，當(dāng)然可以又快又好，但只要需要處理的信息多到一定程度，任何企業(yè)都只能根據(jù)情況進行取舍。

回到扁平化需求的初始場景中，為什么人們會呼喚扁平化？因為在過長的層級式溝通中，很多有價值的信息很緩慢地才能到達決策層，甚至直接在傳遞過程中丟失了。結(jié)果就是下面人一通忙活，真正有價值的事一件也沒做出來。

所以所謂扁平化管理只是玩了個概念，有價值的是信息和決策經(jīng)過幾層過濾和傳遞，以及傳導(dǎo)過程中的準(zhǔn)確性和效率如何。組織層級是扁平還是高聳，并沒有太大意義，從信息流動和信息處理角度去看待扁平化，才可謂得其本質(zhì)。

在所謂扁平化的組織里會出現(xiàn)這樣的場景，當(dāng)工作相關(guān)的信息過量時，最一線的員工并不具備足夠的能力和權(quán)限進行決策，需要請示上級，而事務(wù)過多上級處理不來，往往需要一個人來分工或提前過濾一次，這就實際上增加了一個隱形的層級（主管或副職）。某小米PM曾這樣說：“外人一直覺得小米扁平化、沒有KPI balabala的，其實不然。公司早期是這樣的，但是發(fā)展越來越大，實質(zhì)上內(nèi)部早已層級化，KPI化。只是強撐著不說而已，另外也正是強撐著不說也導(dǎo)致了很多內(nèi)部矛盾問題�！睆娦斜馄交療o非就是將顯性的層級隱性化罷了。那被隱去的層級，又豈能不發(fā)出聲音、帶來問題？

那么，規(guī)范化是不是就一定好呢？當(dāng)然不是，記住了，凡過份強調(diào)“XX化”的這種表達，都是一種簡化和偷懶，都不值得鼓吹。

規(guī)范化會導(dǎo)致“規(guī)則探索成本”的降低。不規(guī)范的情況下，可能過不了多久就會需要重新確定一下流程決策的節(jié)點和規(guī)則，比如說今天A員工不忙，那么有些事就讓他來做，過幾天A員工忙了，就換B員工來做；要是B員工沒做過這類事，還得重新學(xué)習(xí)探索應(yīng)該怎么做。這些都消耗時間精力成本。

但規(guī)范化也會導(dǎo)致結(jié)構(gòu)剛性的產(chǎn)生，導(dǎo)致錯誤難以修正。比如在剛才的場景中，如果這個隱形的副手或主管因為某些原因無法勝任了，上級只需要重新指派就可以了，而在金字塔型明確的層級架構(gòu)中，這就是一項組織決策，需要與上級和人事部門協(xié)商，還需要走流程。隱形的副手不勝任，頂多安撫一下就可以了，實際的副手就只能降職或離開了，而且還需要尋找繼任者，麻煩著呢。這種人事處理的成本還好說，但因為流程冗長而容許不合格的人留在崗位上，他待的時間越長對企業(yè)經(jīng)營事務(wù)的破壞就越大，這部分的成本就會越高。

再比如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了新的情況，規(guī)范化的體系因為其結(jié)構(gòu)慣性，反應(yīng)不及時，仍然會堅持原來的做法，也會導(dǎo)致新的損失。

究竟應(yīng)該形成什么樣的結(jié)構(gòu)，無非看企業(yè)當(dāng)前的“規(guī)則探索成本”和“結(jié)構(gòu)剛性成本”，孰高孰低罷了。很顯然，面對的新事務(wù)新情況越多，規(guī)則的探索成本越高，對于大企業(yè)而言，隨著企業(yè)規(guī)模增加，規(guī)則探索成本是以指數(shù)方式增長的，而大企業(yè)結(jié)構(gòu)剛性成本雖然大一些，但也大得有限，了不起花幾個月半年時間去慢慢處理不勝任的人，這中間還可以通過暫時的架空來降低決策風(fēng)險；新的情況雖然多，但只要出現(xiàn)的頻率夠高，慢慢總會形成固定的規(guī)則，黑天鵝之類的一件小事引發(fā)巨大損失的情況，畢竟是少的。所以，看起來大企業(yè)結(jié)構(gòu)剛性大，但相比于規(guī)則探索來說，反而是低的。因此大企業(yè)天然有拉大層級的需要。

但決定因素就只是企業(yè)的大小嗎？當(dāng)然不是，需要處理的信息規(guī)模和信息處理能力才是關(guān)鍵。只不過企業(yè)越大，需要處理的信息規(guī)模就越大罷了，每個節(jié)點的信息處理能力有極限，因此信息規(guī)模越大，每個層級上的處理節(jié)點就越多，每個層級的節(jié)點越多，就越需要增加一個層級去處理和協(xié)調(diào)，如此而已。

通過上面的場景很容易看出，如果想保持扁平化的形狀，增加每個節(jié)點的信息與決策的處理能力才能奏效，借用前段時間看到的一句話：“不要試圖以不斷地調(diào)整組織架構(gòu)來掩蓋組織能力的低下”，這里也相似，不要試圖以扁平化的組織形式，來解決組織能力低下帶來的問題。

外部信息的規(guī)模，也就是企業(yè)要處理多少信息，這與企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和市場的變化趨勢有關(guān)，這是企業(yè)無法控制，或者只能通過戰(zhàn)略取舍去控制的。

企業(yè)能控制的，是內(nèi)部流程環(huán)節(jié)上的信息處理能力。這個能力由兩部分構(gòu)成：常規(guī)事務(wù)的處理速度、特殊事務(wù)的信息整合與決策判斷能力。

常規(guī)事務(wù)的處理速度，打個比方，如果一家公司類似發(fā)票報銷之類的工作處理起來都特別麻煩耗時，那也別想什么扁平化、決策效率了，人就那么點時間，花在這里就沒辦法花在別的事情上。所以，流程優(yōu)化是在進行所謂扁平化變革時的一個重要手段。

而特殊事務(wù)的信息整合與決策判斷能力，無非是通過人和輔助設(shè)備兩方面來進行。如果人的素質(zhì)夠高經(jīng)驗夠豐富思維也夠開闊，決策判斷越快越準(zhǔn)確；而如果好的企業(yè)決策系統(tǒng)能夠協(xié)助決策者將信息有效歸類和預(yù)先處理，也能很大程度上提高單人的信息整合與決策能力。打個極端的比方，如果有機器能高效監(jiān)控和反饋你的每一位下屬做的每一件事，并且以最簡單明晰的方式呈現(xiàn)在你眼前（比如生產(chǎn)線上的工人），您覺得您可以帶幾個下屬呢？八九個肯定不夠，二三十個不成問題，要是規(guī)定了下屬的動作，說不定上百個也行，這組織還不是要多扁有多扁。

所以，在開展所謂的組織變革（包括扁平化）之前和同時，必須要同時診斷和提升公司的信息處理能力和員工的決策判斷執(zhí)行能力等等，去提高公司整體和員工個體的管理能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力等等，這樣才能最大限度地實現(xiàn)變革目標(biāo)。

人的能力要怎么提升？那又是一個很大的話題了。

最后再強調(diào)一下，本文的結(jié)論是，不要再談什么扁平化不扁平化，請用這樣的語言來給自己的組織提要求：在盡可能保障決策準(zhǔn)確性的前提下，提高組織決策效率，或相反。無論是通過流程優(yōu)化、信息化建設(shè)、員工能力提升還是建立團隊型組織等方法，都可能實現(xiàn)這樣的目標(biāo)。最后也許會得到一個扁平的架構(gòu)，也許不會，長的扁的圓的亂成麻的***都可能，但只要公司的目的實現(xiàn)了，這樣的變革就不是白折騰。

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下一篇談?wù)勊�謂的“層級劃分”。

參考文獻

Wikipedia – Flat organization

（https://en.wikipedia.org/wiki/Flat_organization）

《扁平化管理究竟要怎么做？來看小米和海爾的經(jīng)驗》

（https://www.sohu.com/a/241540405_488677）
《雷軍終于想明白了》

（https://www.huxiu.com/article/284863.html?h_s=h1）