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很多企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售激勵(lì)方案時(shí)都會(huì)采用個(gè)人提成制，這種方式的流行其實(shí)是有其道理的。這個(gè)制度對(duì)于提倡強(qiáng)刺激、講比拼的銷售人員來說有兩個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)：一是激勵(lì)程度高，干得多就能拿得多；二是公平性強(qiáng)，提成基數(shù)來源于個(gè)人明確的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，量化、透明。

但是所有事物，優(yōu)勢(shì)的背后就一定是其局限性，個(gè)人提成制的最大問題就是，它讓公司內(nèi)部員工間形成了一種隱性競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系，尤其是在同品類、同區(qū)域的情況下，很難形成以老帶新的協(xié)作發(fā)展態(tài)勢(shì)。

面對(duì)這種情況，有些公司會(huì)通過銷售團(tuán)隊(duì)的制度管理來杜絕內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，例如相同線索，先到者報(bào)備，在保護(hù)期內(nèi)其他銷售人員不得觸碰。有些公司，還會(huì)進(jìn)一步建立導(dǎo)師培養(yǎng)制度，期望通過明確輔導(dǎo)要求來促進(jìn)老帶新。以上這些做法，當(dāng)然會(huì)起到一定的效果。但是如果企業(yè)內(nèi)部，本身團(tuán)隊(duì)文化、奉獻(xiàn)文化的導(dǎo)向性就不強(qiáng)，或者個(gè)人業(yè)績(jī)提成的獎(jiǎng)金刺激強(qiáng)度特別高，往往老帶新會(huì)流于形式，很難產(chǎn)生實(shí)質(zhì)效益。

那么對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能更好產(chǎn)生業(yè)績(jī)效益的項(xiàng)目型開拓，我們?cè)诩��?lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，還可以有什么其他更好選擇？如何讓銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務(wù)員自覺自愿地幫扶新人成長(zhǎng)，讓他們感受到新人成長(zhǎng)與自我利益提升間也有直接聯(lián)系？

按照以往的激勵(lì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于銷售人員激勵(lì)方案我們總結(jié)了以下一種選擇比較路徑，即個(gè)體單一價(jià)值易于或適于直接衡量時(shí)，建議盡量采用個(gè)人提成制；但如果情況相反，個(gè)體業(yè)績(jī)不容易計(jì)算或者不利于去強(qiáng)調(diào)時(shí)，可以采取團(tuán)隊(duì)提成分享制；然后在量化業(yè)績(jī)指標(biāo)難以衡量或需要放在次要考慮要素時(shí)，再采取目標(biāo)獎(jiǎng)金制。

從上圖中可以看到，團(tuán)隊(duì)分享的適用前提是：1、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)可以清晰衡量；2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)體貢獻(xiàn)可相對(duì)度量；3、個(gè)體業(yè)績(jī)不易強(qiáng)調(diào)。

項(xiàng)目制業(yè)務(wù)正好符合以上幾點(diǎn)要求，因此我們完全可以轉(zhuǎn)換角度，首先從架構(gòu)上，建立起銷售小組或團(tuán)隊(duì)，由銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務(wù)員作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，新業(yè)務(wù)員作為團(tuán)隊(duì)成員，擔(dān)任業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理等不同角色。其次從獎(jiǎng)勵(lì)方式上，采用團(tuán)隊(duì)提成的方式，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金來源于整個(gè)團(tuán)隊(duì)合計(jì)的業(yè)績(jī)，而不是看內(nèi)部某個(gè)人的業(yè)績(jī)。這樣一來我們解決了新人業(yè)績(jī)與老人無關(guān)的問題，老人所帶新人業(yè)績(jī)?cè)礁�，或者兩人協(xié)作性發(fā)揮越好，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)礁�，團(tuán)隊(duì)共同獎(jiǎng)金就越高。

解決了新老人員的綁定問題，接著我們就面臨內(nèi)部團(tuán)員間如何分配的問題，這個(gè)分配原則做不好，團(tuán)隊(duì)間相互內(nèi)斗，不僅無法團(tuán)隊(duì)做大，還可能一拍兩散，甚至連之前一人的績(jī)效都發(fā)揮不出來。因此，如何解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的公平分配就是我們所要關(guān)注的重點(diǎn)話題。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的二次分配，從以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，我們提出兩種簡(jiǎn)單易行的思考路徑：

1． 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員價(jià)值系數(shù)分配法

這種方式就是指，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)組成的角色及其職責(zé)不同，根據(jù)他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的不同業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度，事先確定相互間的分配系數(shù)。例如如下表所示：

由于團(tuán)隊(duì)成員的系數(shù)是事先約定好的，這樣在內(nèi)部實(shí)施獎(jiǎng)金分配時(shí)，大家就只需要按照對(duì)應(yīng)的系數(shù)設(shè)置明確的公式予以計(jì)算，而且只要團(tuán)隊(duì)效益好，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個(gè)人都能水漲船高。

至于價(jià)值分配系數(shù)，即可以是公司層面來主導(dǎo)確定，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同成員的崗位價(jià)值實(shí)施評(píng)估來明確恰當(dāng)?shù)姆峙湎禂?shù)，也可以是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人提前給出建議，由公司來最終審議確定。

由公司確定系數(shù)的好處是在公司層面保持標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，但是劣勢(shì)是當(dāng)公司對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度評(píng)估并不精準(zhǔn)時(shí)，有可能打擊了團(tuán)隊(duì)中的突出貢獻(xiàn)者。同時(shí)，使用這個(gè)方法還有一點(diǎn)劣勢(shì)就是，由于制度是事先約定的，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員貢獻(xiàn)度發(fā)生了變化，或者在不同階段、不同項(xiàng)目上成員貢獻(xiàn)度波動(dòng)較大時(shí)，分配可能就沒有辦法做到及時(shí)公正的反映。

2． 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人直接分配+團(tuán)隊(duì)自由組合

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分配是指每次團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包明確后，由相應(yīng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人確定分配意見與理由，公司只做相應(yīng)審核。由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的職責(zé)及貢獻(xiàn)情況最為清晰，因此他可以做到，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各人的當(dāng)期貢獻(xiàn)比例動(dòng)態(tài)實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配，保證了獎(jiǎng)金的及時(shí)激勵(lì)原則。

但是，我們說的這個(gè)激勵(lì)有效，有一個(gè)前提是分配人分配時(shí)保持公平公正。那么，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是否公平，如何從機(jī)制上去予以制約，而不是期待道德上的自覺。

這里可以引入韓都衣舍小組制中的一個(gè)神來之筆——小組構(gòu)成自由選擇。組長(zhǎng)有權(quán)選擇組員，組員也有權(quán)選擇組長(zhǎng)；小組構(gòu)成沒有絕對(duì)人數(shù)限制，可以是一個(gè)人也可以是幾個(gè)人。在這樣的機(jī)制設(shè)置下，小組長(zhǎng)對(duì)于下面的組員必須保證相對(duì)的分配公平性，否則優(yōu)秀的組員就可能跳到其他組去或者自己?jiǎn)胃�，而組員也必須不斷提高自己的貢獻(xiàn)度，否則下一次可能就沒有組愿意選擇自己。

這樣一個(gè)小小的設(shè)置，既能促進(jìn)不同小組間相互PK，同時(shí)又鼓勵(lì)小組內(nèi)相互協(xié)作，共創(chuàng)共享，個(gè)人覺得可以大膽嘗試。

因此，對(duì)于項(xiàng)目制激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，我們建議采用團(tuán)隊(duì)提成的獎(jiǎng)金方案，同時(shí)鼓勵(lì)內(nèi)部形成團(tuán)隊(duì)自由組合的PK機(jī)制。

同時(shí)，除了激勵(lì)方案的調(diào)整，我們建議導(dǎo)師機(jī)制也可以同步建立。在內(nèi)部實(shí)施優(yōu)秀導(dǎo)師的評(píng)選與表彰，鼓勵(lì)大家爭(zhēng)帶團(tuán)隊(duì)、爭(zhēng)當(dāng)導(dǎo)師，不僅有好的激勵(lì)回報(bào)，還有相應(yīng)的內(nèi)部榮譽(yù)，運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)的手段來鞏固公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)文化、協(xié)作文化的建設(shè)。

總結(jié)一下，對(duì)于銷售獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)要基于人性，讓付出與得到間有呼應(yīng)；要基于銷售模式，考慮選擇個(gè)人提成或團(tuán)隊(duì)提成方式；要基于長(zhǎng)效監(jiān)督，從機(jī)制層面保障相互監(jiān)督相互促進(jìn)；要基于組織文化，通過表彰、榮譽(yù)等方式鞏固成效。