老帶新的難點在眾多企業(yè)中都存在著，有經驗的老員工普遍不愿意培養(yǎng)新員工，不情愿將自己的經驗分享給他人，更別提傾囊相授了。那么為什么不愿意帶新人呢？但種種原因歸根結底無非是投入產出比不高。 當然這些文章的作風也可以理解，總不能說“小米你瞎改什么改，還是原來的扁平化比較好”吧。不管企業(yè)做出什么變革，這些評論文章都只會叫好，頂多表示一下謹慎觀望，就已經算客觀中立了。 首先企業(yè)沒有相應新人培養(yǎng)激勵機制，在咨詢過程中發(fā)現一些企業(yè)，未來希望新員工入職之后能夠有得到迅速成長，因此出臺制度，要求新人入職后，指定專門的師傅對其進行培養(yǎng)。但是實際情況是老員工并不會真正上心新員工的發(fā)展，除非新員工品性很貼合師傅，師傅認同之后才會悉心培養(yǎng)。 再就是激勵機制不能夠吸引老員工承擔新人培養(yǎng)的職責，尤其是在一些成長周期較長的銷售行業(yè)中，因為在他們看來，我花那么長時間去培養(yǎng)一名新人，將他培養(yǎng)出來給我?guī)淼氖找孢�不如我把這時間投入到挖掘新客戶之中。那在這種情況下，我們該建立怎樣的激勵機制促進老帶新，促進企業(yè)人才梯隊的建設呢？ 這里我們需要對培養(yǎng)對象進行區(qū)分，即能夠直接產生經濟效益的人員與非直接產生經濟效益的人員，對于第一類人員，業(yè)績提成是最為直接且最有效的激勵方式，培養(yǎng)的徒弟越多，能力越強，那么個人所能夠得到的經濟回報也就越多。而對于第二類人員，因為無直接經濟產出，因此在人才培養(yǎng)激勵方式上就需要轉變方式，以間接的方式讓人才培養(yǎng)與其薪酬相關聯(lián)。 那么先來講講對于第一類能夠直接產生經濟效益的人員，我們該如何激勵老員工帶新，避免出現教會徒弟餓死師傅呢？ 在正篇開始前，先講一個關于貓和老虎的小故事。貓非常能干，有很多本領，希望能夠增長自己本領的老虎聽聞貓的本事之后，前來拜師學藝，而貓覺得老虎骨骼驚奇，是個可造之材就答應了。一段時間后，老虎從貓這里學到了許多真本領。在覺得自己已經學到了貓的全部本領后，想著如果只有我獨自具有這些本領那多好。于是老虎向貓撲去，貓無論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因為老虎的本領是貓一手教出來的啊。最終貓爬到了樹上，老虎卻不會爬樹。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很多當師傅的為了日后防止徒弟反水，總是留有一手，最后當徒弟的往往難以得到師傅毫無保留的真?zhèn)�，出現了一代不如一代的結局。那么如何搭配這一僵局呢？ 這里我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來韓都衣舍的小組制一直受到社會各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵小組進行分裂，這樣就能夠一直保持企業(yè)的活力。那么為什么每個組長也愿意將自己培養(yǎng)的得力干將分裂出去呢？因為韓都衣舍還存在著“提成培養(yǎng)費”，這一制度規(guī)定，如果一個小組的成員分裂出去，重新組建了一個新的小組，那么他作為新小組的組長需要向原來培養(yǎng)他的組長繳納一年的培養(yǎng)費，即每月需要將自己10%的獎金劃分給他原來的組長。在這一制度的激勵下，這樣原來的組長也愿意小組成員進行分裂，因為分裂出去之后，他就額外又多出一份收入，教會徒弟餓死師傅的窘境也就迎刃而解了。 在看完韓都衣舍的小組分裂式的激勵后，我們再來將目光轉移到被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長發(fā)展能開店的徒子徒孫的。 海底撈將店長的收入與徒弟的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養(yǎng)更多有才能的店長。 在其店長的薪酬收入中，設定了如下的提成比例以供店長選擇： A：其管理餐廳利潤的2.8% B：其管理餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤的1.5% 這里我們可看到，A選項永遠是的經濟來源只能依賴自己的經營，而單店的盈利肯定會存在一定的上限，而B選項，盡管其從自己經營店鋪只能夠享有0.4%的利潤，但是店長可從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比。而這種方式的提成獎金池不就在局限于個人單店的發(fā)展情況，而是多家徒子徒孫所經營的店鋪，就長期收益而言，孰優(yōu)孰劣，一目了然。 海底撈以師徒制的方式將門店間利益綁定起來，引導各個店長能夠多多培養(yǎng)獨擋一面的店長，讓海底撈的市場占有率得到更大的提升。 與此同時，海底撈還任命15名曾擔任店長或擁有餐廳工作豐富經驗的資深人士擔任教練，由他們對門店進行指導與支持，而這些教練的薪酬則與整體利潤增長量掛鉤。 我們再以德云社為例，作為當下最受歡迎的相聲社團，其培養(yǎng)機制以初期繳納學費，由師傅傳道授業(yè)。在學成之后，其2年內的演出費用盡數歸由師傅所得。之后，相聲演員與社團采取分成制的方式，即每場相聲演出的凈利潤由演員與師傅進行分賬，即徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢就越多，這也就是德云社愿意不斷培養(yǎng)新人的緣由。 之前我們提到的都是新人培養(yǎng)之后能夠直接帶來經濟收益的崗位，那么針對無法直接產生經濟收益的崗位，諸如各類后臺輔助崗位、技術類人員等，上述提到的關于業(yè)績抽成的方式也就不再適合此類人員。那么我們該如何激勵管理者或者老員工去培養(yǎng)新人呢?這里筆者給出兩套方案。 這里提到的關于人員培養(yǎng)指標設計也需要進行區(qū)分，并非直接強加人員培養(yǎng)的績效考核指標。對于管理人員，崗位職責就包含有人員培養(yǎng)的職責，因此在其績效考核中就可以直接加入人才培養(yǎng)的指標也是屬于情理之中。但是對于經驗較豐富的老員工而言，強行加入績效人才培養(yǎng)的考核指標，只會激起員工的強烈反對。在這種情況下，就需要制定專項人才培養(yǎng)激勵獎金，給予一定的經濟報酬從而激勵老員工有動力去培養(yǎng)新人，同時需要對其培養(yǎng)工作進行考核，依據考核結果發(fā)放獎金。 但是光有績效考核指標或者專項的人才培養(yǎng)激勵方案還不足以確保最終人才培養(yǎng)目標的達成，原因在于還未明確將人員培養(yǎng)至何種程度才能夠算作其培養(yǎng)工作達到預期要求。在此基礎上，就需要清晰設定人才培養(yǎng)的標準，以此作為標尺進行衡量。以售前工程師為例，當需要售前部主管培養(yǎng)出一個合格的售前工程師，其對應的標準就可以是他能夠獨立承擔銷售額為100萬的項目的售前支持工作。在這里“獨立”和“100萬銷售額項目”的標準就能夠在日后進行考核時不會出現模棱兩可的現象，從而確保最終培養(yǎng)目標的達成。 這種方式也是對于老員工或者中基層管理者培養(yǎng)新人的最為常見的方式，以人才培養(yǎng)的硬性指標要求每個人都需要承擔起人才培養(yǎng)的職責。即在確定你所需負責的培養(yǎng)對象后，就需要不遺余力的培養(yǎng)其個人能力，否則就會剝奪升職權利。其意思很明確，如果在公司承擔起帶好徒弟的職責，那么也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經營自己的一畝三分地，長期下去，只能依靠企業(yè)年度普調來獲得薪資的增長，長此以往只會導致逐漸你走向餓死的邊緣。這種方式對企業(yè)而言，既可以預防危機，又為公司儲備了足夠的人才。 首先這樣很好地解決了企業(yè)人才問題。即使某個人突然離職，也不用擔心工作的缺位，馬上就能夠有人能夠頂替工作。 其次能夠制約那些自以為是、將來可能自滿的人。因為有足夠的人員可以替代你，這樣的競爭環(huán)境迫使你努力工作，提升個人能力。同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培養(yǎng)徒弟。 最后也是最為重要的就是，因為人才培養(yǎng)的要求限制，如果你拒絕承擔培養(yǎng)他人的職責，也就失去了升遷的機會。為了能夠晉升，當然要更好地培養(yǎng)接班人，既激勵你又制約著你，讓你不得不向前進，不得不追求進步。 所以，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方式就會迫使師父帶出更多的徒弟，層級越高，人員培養(yǎng)的難度也就越高，如一位中級設計師如果想要晉升至高級設計師，就需要培養(yǎng)1名設計助理培養(yǎng)至初級設計師，而當一名高級設計師想要晉升成為資深設計師，相應的其人員培養(yǎng)要求就變?yōu)樾枰囵B(yǎng)2名中級設計師，以此類推。這樣就迫使師父不斷地前進，不會落個被餓死下場。
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