A公司是一家經(jīng)營女裝的電商公司，跟大多電商公司一樣采用職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，設(shè)有運(yùn)營部、攝影部、客服部、新媒體部、倉儲部等職能部門。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，該公司形成了“一個(gè)大店+多個(gè)小店”的店鋪布局。說起店鋪布局，公司負(fù)責(zé)人給我們講了這樣一個(gè)故事：
大店是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)開的第一家店鋪，這幾年發(fā)展也確實(shí)不錯(cuò)，但隨著業(yè)績越來越好、公司規(guī)模越來越大，他開始有了隱隱的擔(dān)憂——電商的市場環(huán)境瞬息萬變，公司不能把寶壓在一家店鋪上。于是他開始著手孵化新的店鋪，并希望這些新的店鋪可以像大店一樣逐漸做大做強(qiáng)。
經(jīng)過一兩年的時(shí)間，新店鋪也逐步多了起來，天貓、淘寶、拼多多等平臺合計(jì)有了七八家。但經(jīng)營數(shù)據(jù)卻并不如預(yù)期，公司90%以上的業(yè)績都來源于大店，其他小店的業(yè)績增長緩慢。而且在工作執(zhí)行過程中，大家明顯會有大店優(yōu)先的傾向，小店的運(yùn)營也時(shí)有抱怨公司給的支持不夠。但這也不能怪大家，因?yàn)橐郧案鱾�(gè)部門都是為一個(gè)店鋪服務(wù)的，大家總會不自主的選擇更加關(guān)注大店。
當(dāng)時(shí)聊的內(nèi)容比較多，此處不再一一還原現(xiàn)場了，總結(jié)來說，A公司雖然明確了多店鋪共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是實(shí)際上小店鋪很難起來，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
⏳ 人員配置上，為了避免人員浪費(fèi)，公司現(xiàn)階段不適合給小店配齊所有崗位，所以除運(yùn)營之外，其他部門基本上優(yōu)先配合大店，給小店的支持不夠；
⏳ 新店設(shè)立上，主要依靠老板下指令，很少有人主動出來負(fù)責(zé)新店；
⏳ 人員成長上，普遍存在人員帶教效果不好的現(xiàn)象，除了不會教之外，更多存在不愿教的情形。
看到這里，不知你有沒有發(fā)現(xiàn)影響小店成長的主要原因在哪里，我們應(yīng)該如何解決這個(gè)問題？
二、你有沒有關(guān)心過組織結(jié)構(gòu)
直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制，以及這幾年流行的“小前端+大平臺”、生態(tài)圈……關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的理論，在這里就不過多科普了，如果有需要請找度娘或者多讀書。
就像硬幣的兩面，組織結(jié)構(gòu)也是，必然有其優(yōu)勢和劣勢，就好比A公司的職能制結(jié)構(gòu)，最容易導(dǎo)致部門間的配合度不夠，每個(gè)部門都有自己的職責(zé)，攝影部要拍足夠數(shù)量的圖，新媒體部要做更好的粉絲互動、客服部要保證客戶滿意……但沒有多少人關(guān)注店鋪業(yè)績，更別說單個(gè)小店的業(yè)績了。
經(jīng)過多輪設(shè)計(jì)與論證，我們幫助A公司在組織架構(gòu)上做了小部分的調(diào)整。
每個(gè)小組分別配備店鋪運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營、數(shù)據(jù)運(yùn)營、平面設(shè)計(jì)、攝影、新媒體運(yùn)營角色，每個(gè)小組負(fù)責(zé)自己所在店鋪的業(yè)績運(yùn)營，為店鋪的經(jīng)營業(yè)績（銷售額、利潤等）負(fù)責(zé)，每個(gè)角色的分工如下：
💡產(chǎn)品運(yùn)營：通過深度掌握店鋪定位、數(shù)據(jù)等，負(fù)責(zé)為店鋪選擇合適的款式；
💡店鋪運(yùn)營：負(fù)責(zé)店鋪的日常運(yùn)營統(tǒng)籌工作；
💡數(shù)據(jù)運(yùn)營：通過數(shù)據(jù)營銷、付費(fèi)推廣等方式為店鋪帶來業(yè)績增長；
💡新媒體運(yùn)營：通過內(nèi)容運(yùn)營、短視頻運(yùn)營等方式為店鋪帶來業(yè)績增長；
💡攝影、平面設(shè)計(jì)：為店鋪產(chǎn)出符合店鋪特色的、高點(diǎn)擊、高轉(zhuǎn)化的素材，提高店鋪業(yè)績；
需要注意的是，在實(shí)際人員配置上，不是每個(gè)角色必須要配置一個(gè)人，各店鋪可根據(jù)實(shí)際情況配置人數(shù)，可能會一人兼多個(gè)角色，也有可能會一個(gè)角色配置多個(gè)人。
其余部門根據(jù)對業(yè)務(wù)的支撐程度分為中臺和后臺：
📌中臺：客服部、供應(yīng)鏈部、倉儲部的部門設(shè)置保持不變，他們分別為前端店鋪提供客服服務(wù)、供應(yīng)鏈跟單及供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理、倉儲物流等支持，為前端店鋪的經(jīng)營保駕護(hù)航；
📌后臺：財(cái)務(wù)部、人事行政部作為后臺職能部門，主要為前臺和中臺業(yè)務(wù)部門提供整體的服務(wù)和支撐，包括財(cái)務(wù)核算、人員配置、文化、福利等方面。
當(dāng)下：結(jié)合現(xiàn)狀的矩陣制
夢想跟現(xiàn)實(shí)總會有一定的差距，一步到位的調(diào)整有時(shí)會帶來不小的動蕩�？紤]到公司當(dāng)下的實(shí)際情況，我們設(shè)置了過渡期的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，即前端的職能部門繼續(xù)存在，同時(shí)基于店鋪?zhàn)隽诵〗M的拆分。眾所周知，矩陣制最大的問題點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以我們對縱向的職能負(fù)責(zé)人和橫向的店鋪負(fù)責(zé)人分別做了角色定位——店鋪負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的日常安排，為店鋪業(yè)績負(fù)責(zé)；職能負(fù)責(zé)人則更多的充當(dāng)導(dǎo)師，主要負(fù)責(zé)該職能人員的技能提高與人才培養(yǎng)和輸出。
組織結(jié)構(gòu)能解決所有問題嗎？既然這么問了，答案肯定是——不能~
我們常講一個(gè)公司要健康運(yùn)轉(zhuǎn)，就要保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)模塊、每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利對等。很顯然，組織結(jié)構(gòu)清晰且能夠支撐戰(zhàn)略只是一個(gè)開端，接下來還要做好流程及責(zé)任的明確，賦予對應(yīng)人員該有的權(quán)力和支持，并且要有對應(yīng)的激勵(lì)規(guī)則相配套。
所以在A公司的長期激勵(lì)方案上，我們設(shè)置了基于單店鋪的合伙人激勵(lì)方案。
在店鋪層面，符合一定條件的人員會被納入合伙人范圍，單店鋪內(nèi)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，除去各項(xiàng)費(fèi)用、人員工資等，該店鋪的合伙人可享有店鋪利潤一定比例的分紅。
店鋪分紅結(jié)束后，所有的收益納入公司層面，此時(shí)中臺及后臺支撐部門的合伙人可享受此部分利潤一定比例的分紅。
兩個(gè)層面的合伙人分紅分配之后，實(shí)股股東才可參與最終公司整體剩余價(jià)值的分配。
為了支持新店鋪的孵化和成長，我們在合伙人方案中還設(shè)置了以下幾點(diǎn)小心思：
🔐為了扶持新店鋪，并考慮到內(nèi)部公平，公司對創(chuàng)業(yè)店鋪和成長店鋪的分紅比例設(shè)置了特別優(yōu)待；
🔐為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司對創(chuàng)業(yè)店鋪不設(shè)置業(yè)績目標(biāo)，如果店鋪出現(xiàn)虧損，由公司承擔(dān)大部分的損失；
🔐為鼓勵(lì)內(nèi)部帶教及人員輸出，設(shè)置了師帶徒對應(yīng)的激勵(lì)方案，師傅帶教成功且把徒弟輸出到新店鋪的，或師傅培養(yǎng)出人才后自己出來內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，均可享受徒弟收益對應(yīng)的帶教激勵(lì)。
戰(zhàn)略是方向，有了方向之后我們要善于找準(zhǔn)現(xiàn)狀與目標(biāo)的之間的障礙，可能包括人的能力、動力，以及公司機(jī)制、環(huán)境等方面的因素。當(dāng)然本篇只是冰山的一角，希望能給你一些啟發(fā)和視角。
故事講完了，感謝你的閱讀，如果你對人資源管理感興趣，又恰好在玩電商，歡迎關(guān)注我們，也歡迎探討、批評、碰撞~
