未來(lái)丈母娘問(wèn)：“小王啊，你家車(chē)庫(kù)物業(yè)費(fèi)現(xiàn)在交多少哦？”
雖然是個(gè)笑話，但是可以看出其隱含的信息是確保有房有車(chē)有車(chē)位，從物業(yè)費(fèi)判斷小區(qū)檔次。一個(gè)小區(qū)的檔次與其物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可謂緊密相連，而為了對(duì)得起業(yè)主付出的8毛“高額”物業(yè)費(fèi)，南京市某區(qū)屬?lài)?guó)企A集團(tuán)決定重點(diǎn)整合物業(yè)板塊。而我們作為第三方咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，也將真實(shí)還原這8毛物業(yè)費(fèi)所引發(fā)的組織整合背后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
此次整合的物業(yè)公司共涉及6家，分設(shè)21個(gè)管理處。通過(guò)對(duì)各管理處的地理位置、小區(qū)規(guī)模等因素進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)： 現(xiàn)有6家物業(yè)公司均為區(qū)屬開(kāi)發(fā)國(guó)企的配套物業(yè)公司，基于各物業(yè)公司管轄小區(qū)均獨(dú)立分社管理處。但因?yàn)楦鞴芾硖幘诖藚^(qū)范圍內(nèi)，而且物理距離相距并不遠(yuǎn)，原本分屬兩家物業(yè)公司的管理處，可能直線距離也就幾百米。 各小區(qū)情況不盡相同，維修人員調(diào)配困難 各管理處人員配置基本相同，但各小區(qū)的管理難度可謂天差地別，部分管理處業(yè)主僅兩三百戶(hù)，有些卻達(dá)到四五千戶(hù)，業(yè)務(wù)戶(hù)數(shù)幾何數(shù)量的增加就帶來(lái)了管理難度的差異。并且各小區(qū)配備的維修人員難以進(jìn)行調(diào)配，就導(dǎo)致小管理處維修工工作量不飽和，但是大管理處人手不夠的情況，人效冗余與緊張同時(shí)存在。
在基于以上兩點(diǎn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，我們首先對(duì)A集團(tuán)物業(yè)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。
方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)一：管理處合并。 因?yàn)槲飿I(yè)管理具備同質(zhì)性，因此在在整合初期，通過(guò)對(duì)21個(gè)管理處的距離、規(guī)模等進(jìn)行了盤(pán)整，把規(guī)模較小、距離相近且小區(qū)年代相似的管理處進(jìn)行合并，從原本的21個(gè)管理處調(diào)整為13個(gè)網(wǎng)格。整合后的網(wǎng)格管理規(guī)模差距適當(dāng)縮小，管理難度也相對(duì)接近。 方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)二：設(shè)置區(qū)域，搭建資源共享平臺(tái)。 進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化時(shí)，搭建物業(yè)公司三層管理架構(gòu)：物業(yè)總部——區(qū)域——網(wǎng)格，將各類(lèi)資源合理分配至三層架構(gòu)中，合理實(shí)現(xiàn)資源共享。 1️⃣ 物業(yè)總部： 設(shè)置物業(yè)公司常規(guī)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，服務(wù)于下屬各網(wǎng)格，包括行政部、人資部等職能部門(mén)和品質(zhì)部、工程部等業(yè)務(wù)部門(mén)； 2️⃣ 區(qū)域： 區(qū)域是總部和下設(shè)網(wǎng)格（原管理處層級(jí)）之間架設(shè)的一層組織架構(gòu)，將13個(gè)網(wǎng)格劃分為四大區(qū)域，將原歸屬于網(wǎng)格層級(jí)的維修工和綠化養(yǎng)護(hù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一匯總到區(qū)域調(diào)配，由區(qū)域按對(duì)轄區(qū)內(nèi)的網(wǎng)格進(jìn)行統(tǒng)一的報(bào)修響應(yīng)服務(wù)和綠化計(jì)劃性維護(hù)。實(shí)現(xiàn)資源共享，解決網(wǎng)格人員配置緊張和冗余的問(wèn)題。 3️⃣ 網(wǎng)格： 類(lèi)似于原小區(qū)管理處，配備秩序安保團(tuán)隊(duì)、保潔團(tuán)隊(duì)和客服團(tuán)隊(duì)（管家）。 方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)三：按品質(zhì)要求劃分區(qū)域，合理設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)。 在搭建中間管理層級(jí)“區(qū)域”后，除實(shí)現(xiàn)資源共享外，還根據(jù)區(qū)域的劃分，設(shè)置不同的品質(zhì)管理要求。如A集團(tuán)的區(qū)域一均為新建小區(qū)，軟硬件設(shè)施設(shè)備配置均較好，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)到1元以上，而區(qū)域二為典型的老舊保障房小區(qū)，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)僅為幾毛。物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，物業(yè)服務(wù)品質(zhì)自然差異較大。通過(guò)區(qū)域架構(gòu)的搭建，將品質(zhì)管理要求不同的小區(qū)進(jìn)行了區(qū)分，針對(duì)區(qū)域一設(shè)置較高的品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)接不同的管理要求和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 二、摸清現(xiàn)狀，人才盤(pán)點(diǎn)
新架構(gòu)中，21個(gè)管理處通過(guò)整合變?yōu)榱?3個(gè)網(wǎng)格，相應(yīng)的網(wǎng)格管理人員人數(shù)大幅減少，同時(shí)在新架構(gòu)、新品質(zhì)要求下的網(wǎng)格經(jīng)理，不管是專(zhuān)業(yè)能力還是管理能力，均與原管理處要求差異較大。因此對(duì)A集團(tuán)原有31名管理處主任、副主任組織開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)工作，重新競(jìng)聘上崗。 項(xiàng)目組對(duì)管理處各主任、副主任進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，主要從基本情況、素質(zhì)能力兩方面開(kāi)展。 原單個(gè)管理處會(huì)配置1-3名正副主任，雖然人員較多，但是較多管理處主任是從一線崗位晉升上來(lái)，如保安、維修工崗位，而且整體年齡偏大。在新架構(gòu)要求下，不管是管理能力還是專(zhuān)業(yè)能力，均存在一定差距，因此項(xiàng)目組首先從硬性履歷上面進(jìn)行了解，適當(dāng)?shù)暮Y選出年齡偏大和以往從業(yè)履歷單薄的管理人員。 項(xiàng)目組通過(guò)一對(duì)一訪談的方式，從四個(gè)方面8個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有管理處主任、副主任是否匹配網(wǎng)格經(jīng)理素質(zhì)要求，并將評(píng)估后的結(jié)果與所有人員的平均分進(jìn)行對(duì)比，從而形成每人的素質(zhì)能力雷達(dá)圖，為后續(xù)人員競(jìng)聘上崗提供數(shù)據(jù)支撐。
三、打通內(nèi)外人才通道：內(nèi)部競(jìng)聘，外部招聘
考慮到國(guó)企屬性，雖然對(duì)所有管理處主任、副主任進(jìn)行了詳細(xì)的人才盤(pán)點(diǎn)，但盤(pán)點(diǎn)的作用僅僅是對(duì)現(xiàn)有人員管理能力進(jìn)行摸底，并不能將盤(pán)點(diǎn)結(jié)果作為新架構(gòu)中網(wǎng)格經(jīng)理人員選擇的唯一依據(jù)，因此對(duì)于現(xiàn)有人員還需通過(guò)程序上公平公正的內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)行人才選拔；
另一方面，因?yàn)榻?jīng)過(guò)人員盤(pán)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有管理處主任、副主任都進(jìn)行能力摸底，也了解現(xiàn)有人員中大致有多少人員可以在新架構(gòu)中繼續(xù)任職，在明確網(wǎng)格經(jīng)理的人數(shù)缺口后，人資部門(mén)在競(jìng)聘前即開(kāi)展了外部招聘工作，進(jìn)行及時(shí)地人才補(bǔ)充，使得競(jìng)聘后的網(wǎng)格經(jīng)理人數(shù)能夠達(dá)到新架構(gòu)的要求。
國(guó)企整合更多的是對(duì)人員的盤(pán)整，在整合過(guò)程中還需考慮各類(lèi)人員的安置問(wèn)題，需要照顧到員工的心理需求，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展大方向的前提下，策略性的對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然任何調(diào)整前都需要詳細(xì)的摸清狀況，基于組織發(fā)展未來(lái)需求，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)階段核心問(wèn)題，并針對(duì)性設(shè)計(jì)調(diào)整方案。
|
