每到年底時(shí)，HR伙伴們就特別忙碌，又是年會(huì)、又是年終績效考評、績效獎(jiǎng)金，做薪酬的伙伴們還會(huì)有一個(gè)關(guān)系全體員工切身利益的重要大事，明年人力成本預(yù)算的核定。
說到人力成本預(yù)算，一般員工感受不到這和自己有啥關(guān)聯(lián)度，但是如果說明年公司能不能漲薪，明年提級比例有多高，那大家興趣就來啦。但其實(shí)這些問題的答案都是由一個(gè)公司的人力成本預(yù)算總額所決定的，所以熟悉薪酬管理工作的HR在編制年度人力預(yù)算時(shí)都需要非常謹(jǐn)慎、考慮全面，而沒有接觸過預(yù)算編制的HR，可能一看到海量的數(shù)據(jù)、復(fù)雜的表格，立刻一片茫然。今天我們就和大家一起來交流下，人力成本預(yù)算到底應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，如何通過“三定”步驟科學(xué)合理地制定出年度人力預(yù)算。
首先我們必須要明確，我們每一年為什么要提前做預(yù)算，有的HR說好像企業(yè)以前沒有特別認(rèn)真做過預(yù)算，一年也過下來了，那現(xiàn)在為什么越來越多的企業(yè)開始重視預(yù)算這件工作，甚至啟動(dòng)全面預(yù)算管理。
其實(shí)，這是伴隨企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段的一種更高管理要求，希望通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，避免無效的資源浪費(fèi)，或者由于支出的過度擴(kuò)張?jiān)斐晒粳F(xiàn)金流、資金鏈的斷裂。因此，預(yù)算管理是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。
人工成本從使用場景不同，又可以有兩種含義：一種是廣義的人工成本，即所有用于員工身上的錢都是人工成本，這是從人力資源的選用育留管理角度來看的人工成本，還有一種是狹義的人工成本，就是從財(cái)務(wù)預(yù)算編制角度，根據(jù)會(huì)計(jì)處理準(zhǔn)則所說的人工成本。
通過圖示對兩種成本的包含范圍做一個(gè)比較，財(cái)務(wù)概念的人力成本主要涉及使用成本、開發(fā)成本和離職補(bǔ)償成本中的顯性支出。
根據(jù)勞動(dòng)部（1997）261號(hào)文件規(guī)定，企業(yè)人工成本包括：職工工資總額，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，職工福利費(fèi)，職工教育費(fèi)，勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工住房費(fèi)用和其他人工成本費(fèi)用等7大項(xiàng)。
對概念做清晰的分析，其目的是有助于我們對相應(yīng)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的統(tǒng)計(jì)、分析與使用，進(jìn)而能科學(xué)全面地制定年度成本預(yù)算。
二、運(yùn)用“三定”編制年度人力預(yù)算
從人力成本概念的本質(zhì)出發(fā)，就是花在員工身上的錢，它有兩個(gè)核心變量因素，第一是企業(yè)的人員數(shù)量，人越多理論上要支付的成本肯定越高，第二是企業(yè)的付薪水平，如果企業(yè)薪酬策略采用的是領(lǐng)先市場戰(zhàn)略，那么他給員工支付的人力成本標(biāo)準(zhǔn)一定會(huì)高于同行業(yè)其他企業(yè)，也會(huì)影響到最終的成本預(yù)算總額。所以，我們在編制人力預(yù)算時(shí)，可以通過“三定”步驟來實(shí)施，即定編制（人）、定標(biāo)準(zhǔn)（錢）、定總額，以保障預(yù)算的合理、全面。
因?yàn)殄X是投在人的身上，所以人是花錢的基礎(chǔ)，核定明年需要多少人就是人力成本預(yù)算核定基礎(chǔ)。
如何準(zhǔn)確核定編制，我們需要抓住一個(gè)基本點(diǎn)，兩條核心線，同時(shí)運(yùn)用科學(xué)的編制核定方法。
| 一個(gè)基本點(diǎn)：公司未來的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。這決定了公司的核心任務(wù)、關(guān)鍵人才要求。
|
| 兩條核心線：一條是人才的需求線，從公司關(guān)鍵任務(wù)引導(dǎo)出未來組織架構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整，部門定位及職責(zé)明晰，并由此進(jìn)一步細(xì)化定崗定編；另一條是人才的供給線，從公司現(xiàn)有人才資源儲(chǔ)備出發(fā)，對人員能力、數(shù)量情況實(shí)施盤點(diǎn)。需求與供給之間的差距，就是明年人力資源配置工作方面的重點(diǎn)。
|
| 科學(xué)的編制核定方法：我們在項(xiàng)目中，總結(jié)了誠合益原創(chuàng)TBF 人員定編思路模型，區(qū)分不同類別崗位，用不同的方法實(shí)施崗位編制核定。如項(xiàng)目型公司，項(xiàng)目人員可以依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難度以及以往項(xiàng)目人員配比經(jīng)驗(yàn)去確定明年項(xiàng)目人員配比總額，這就是業(yè)務(wù)人員關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析方法的使用；而財(cái)務(wù)、人力等職能支持人員，則可以按照職能業(yè)務(wù)配比法，根據(jù)新的一年需要服務(wù)的整體項(xiàng)目業(yè)務(wù)規(guī)模額、人員量酌情增減職能支持人員。 |
最后對比編制需求與現(xiàn)有人員盤點(diǎn)的差額，通過與各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)，可以明確增減額情況，從而明確下一年內(nèi)部人員調(diào)配計(jì)劃、外部招聘計(jì)劃、人員精簡計(jì)劃等。
知道明年一共有多少人，是增加人，還是減少人之后，如果再知道不同的人按照什么標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施人工成本支付，人工成本預(yù)算就馬上可以算出。所以我們接下來是要明確不同人員的對應(yīng)成本標(biāo)準(zhǔn)。
從成本受影響因素的不同，我們可以把人力成本區(qū)分為固定成本與浮動(dòng)成本兩類。
固定人工成本就是不管是否出業(yè)績，只要這個(gè)人在公司我們就得支付的費(fèi)用，這類成本核定與人數(shù)密切掛鉤。
浮動(dòng)人工成本是根據(jù)業(yè)績的不同而會(huì)有變化的人工支出，例如我們常說的獎(jiǎng)金、傭金等績效類薪酬都屬于這種。浮動(dòng)成本有可能是與人數(shù)間沒有直接對接關(guān)系的，它更多是與業(yè)績目標(biāo)、績效激勵(lì)制度相關(guān)聯(lián)，所以對此的預(yù)測要用不一樣的方法。
由于固定人工成本的規(guī)模主要取決于人員的規(guī)模及人員的職級情況，因此我們在核定此項(xiàng)成本時(shí)，可以區(qū)分現(xiàn)有人員與變化人員實(shí)施分別測算。
現(xiàn)有人員是公司目前已經(jīng)有的人員數(shù)量，一般來說除非裁員，這些人員的費(fèi)用是會(huì)在下一年穩(wěn)定維持，所以在做人工成本測算時(shí)可以把此作為費(fèi)用測算的底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
變化人員指當(dāng)年新進(jìn)或等級變化的人員。由于他們是在一年的中間發(fā)生，所以可以就變化人員的成本增減做一個(gè)單獨(dú)測算表，然后加上前期現(xiàn)有人員費(fèi)用總額就可以獲得全年人工成本中固定部分總額。
具體我們可以按照下面的三大步驟來實(shí)施測算考慮。
固定成本包括：固定工資中的工資、津貼標(biāo)準(zhǔn)，保障成本中的社保、公積金、住房補(bǔ)貼、年金標(biāo)準(zhǔn)，福利成本中的標(biāo)準(zhǔn)。
這幾方面的標(biāo)準(zhǔn)一般是與員工職級密切相關(guān)聯(lián)，所以我們可以根據(jù)公司薪酬、福利政策確定好相應(yīng)等級標(biāo)準(zhǔn)后，與現(xiàn)有人員的職級分布情況相掛鉤，明確現(xiàn)有人員的固定人工成本總額。
設(shè)計(jì)好2018年人員增減變化表格，將2018年招聘計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃以量化表格形式展現(xiàn)，然后通過人員新增表格與成本標(biāo)準(zhǔn)間的公式關(guān)聯(lián)，呈現(xiàn)出一張人員新增引起的固 定成本標(biāo)準(zhǔn)總額。
舉例來看：
（1）與每個(gè)部門溝通確認(rèn)2020年人員變動(dòng)計(jì)劃，形成單部門人員變動(dòng)情況表：
（2）匯總各部門人員變動(dòng)計(jì)劃，形成2020年人員變動(dòng)匯總表：
（3）依據(jù)每一級別人工成本標(biāo)準(zhǔn)，核定出明年新進(jìn)人員帶來的人工成本變動(dòng)總額：
第三是核定人員級別調(diào)整引起的固定成本情況
主要考慮人員晉升、職級上升所要增加的固定成本標(biāo)準(zhǔn)。在這里我們主要要明確人員晉升比例、晉升幅度，進(jìn)而根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)間的差額情況，大概匡算明年要增加的固定成本總額。
浮動(dòng)成本總額核定的根本其實(shí)是我們新一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及對于不同職位類別我們所要采用的激勵(lì)類型。目前大家在實(shí)踐中使用的績效獎(jiǎng)金方式可能有各式各樣的名字，但是從類型中我們可以把它們簡單歸納為目標(biāo)獎(jiǎng)金制與提成制兩大類。
目標(biāo)獎(jiǎng)金制，就是事先為員工核定獎(jiǎng)金基數(shù)，然后兌現(xiàn)時(shí)會(huì)按照員工績效得分或績效等級，上下浮動(dòng)兌現(xiàn)，但浮動(dòng)范圍一般不超過20%。一般會(huì)對職能類別、研發(fā)類別人員采用此種獎(jiǎng)金制。這類獎(jiǎng)金基數(shù)往往與員工職級間有關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此在核定總額時(shí)，可采用類似固定成本核定方法，明確人員數(shù)量及對應(yīng)的職級以及獎(jiǎng)金基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以完整兌現(xiàn)來推測獎(jiǎng)金總額。
提成制，一般是設(shè)定一個(gè)業(yè)績目標(biāo)和相對應(yīng)的提成比例，員工的獎(jiǎng)金數(shù)額主要依賴于業(yè)績完成情況，上下浮動(dòng)差會(huì)很大。一般對一線銷售人員往往會(huì)以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的形式采用此種獎(jiǎng)金制，在日常實(shí)踐中技能人員常見的計(jì)件制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金制等，也都可以視同為這一類別。這種獎(jiǎng)金由于主要是與業(yè)績關(guān)聯(lián)，因此我們在核定時(shí)，主要任務(wù)是與業(yè)務(wù)部門溝通明年的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定情況，通過預(yù)估業(yè)績達(dá)成或略超狀況下的兌現(xiàn)原則來測算獎(jiǎng)金總額情況。
3.核定其他成本總額，既要關(guān)注顯性成本，也要關(guān)注隱性成本
在核定人力預(yù)算時(shí)，顯性要給員工發(fā)的錢，這往往容易被想到，但是公司為了培養(yǎng)、發(fā)展人員，還會(huì)有一些教育培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等專項(xiàng)成本需要單獨(dú)核定。這些費(fèi)用與我們的工資總額之間從財(cái)務(wù)規(guī)定上有些是有法定比例關(guān)聯(lián)關(guān)系的，大家在制定預(yù)算時(shí)可以予以參考。
有些企業(yè)在做人力預(yù)算時(shí)，一但感覺費(fèi)用比較緊，馬上就會(huì)想到把培訓(xùn)費(fèi)、員工活動(dòng)費(fèi)用給砍掉，這樣做表面上看，顯性成本是節(jié)約了，但是很多隱性成本其實(shí)是被企業(yè)忽略了。例如，員工的培訓(xùn)費(fèi)是顯性成本，但是不給員工培訓(xùn)，帶來員工整體技能低下，造成生產(chǎn)上的浪費(fèi)其實(shí)背后的隱性成本更大。還有些企業(yè)效益不好時(shí)，或是指標(biāo)壓力大時(shí)，企業(yè)就會(huì)拒絕做任何文化活動(dòng)，結(jié)果帶來員工工作狀態(tài)的疲乏，在崗位上消極怠工，部門間相互隔閡，對企業(yè)經(jīng)營影響更大。所以我們在做控制成本的舉動(dòng)時(shí)，一定要既關(guān)注顯性成本，更考慮隱性成本，不要因小失大。
通過前兩步的人與標(biāo)準(zhǔn)的核定，其實(shí)我們已經(jīng)得出了一個(gè)人力成本總額數(shù)據(jù)，但是這還只是我們自下而上，逐項(xiàng)累加預(yù)計(jì)的人工成本總額情況，最終總額確定要取決于公司整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成要求，要從有利于公司效能提升角度實(shí)施把控。
從總額把控的總原則來看，公司應(yīng)該基于人均效能把控人員總量、基于營收目標(biāo)確定人工成本總額。
一方面，我們在預(yù)算核定過程中，必須密切與財(cái)務(wù)溝通，了解為了達(dá)成公司的最終利潤目標(biāo)，全面預(yù)算中，人力成本總額費(fèi)用的控制底線是在哪里。當(dāng)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)的要求與我們前期的核定總額間有差距時(shí)，就要逐項(xiàng)去做二次核算，哪些是可以收緊的，哪些是必須保障的。
另一方面，人力資源自身要提高數(shù)據(jù)分析的能力，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)人力資源投入待改善點(diǎn)，為公司人員控制、人力成本優(yōu)化及人均效能提升提出決策依據(jù)。
如果是數(shù)據(jù)搬運(yùn)工級別的HR，雖然在數(shù)據(jù)的整理方面也做了大量的工作，但是沒有從數(shù)據(jù)的內(nèi)在邏輯上去分析現(xiàn)有人力成本投入在不同科目上的合理性，沒有比較不同部門間的人力成本投入產(chǎn)出比，放在老板面前僅僅是一堆冷冰冰的數(shù)據(jù)。
而有分析性思維的HR，就會(huì)把人力成本、人數(shù)與公司的營業(yè)產(chǎn)出間建立聯(lián)系，比較公司與同行對標(biāo)間的差距情況，比較公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元間的差距情況，進(jìn)而提出后期優(yōu)化改進(jìn)建議。
因此我們不能單純把人力成本預(yù)算工作作為一個(gè)簡單的數(shù)字統(tǒng)計(jì)工作，而是要始終圍繞經(jīng)營目標(biāo)，通過智慧地分析數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，展現(xiàn)我們的HR專業(yè)價(jià)值。
在整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢處于逆勢的大環(huán)境下，每個(gè)公司都會(huì)更加關(guān)注資本效能的最優(yōu)化，作為人力資源，更是要在此時(shí)把握住自己的核心價(jià)值：基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略搭建有效的管理機(jī)制，合理差異化地對人力資源進(jìn)行配置、激勵(lì)與管理，提升企業(yè)人力資本效能。
在制定年度人力預(yù)算時(shí)，希望各位HR可以站在人與錢兩大資源如何更有效配置的角度，去認(rèn)真思考我們?yōu)榇蠹铱偨Y(jié)的六大核心問題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際構(gòu)建對應(yīng)的六大機(jī)制，從當(dāng)下到長遠(yuǎn)全盤思考與操作，擴(kuò)展思維、多種手段，創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)人力效能提升。
