前例可見細節(jié)都么多么重要，而現(xiàn)實中N公司則因為業(yè)務(wù)激勵方案中點點細節(jié)問題，導(dǎo)致企業(yè)付出遠超其實際經(jīng)營產(chǎn)出的人力成本。
N公司是南京某區(qū)屬集團的子公司，其業(yè)務(wù)模式主要以融資性擔保為核心、同步開展非融資性擔保及委托貸款業(yè)務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。為實現(xiàn)N公司市場化的戰(zhàn)略目標，集團給予N公司與市場金融行業(yè)持平的薪酬水平，但意識到其考核機制并未與市場接軌，子公司業(yè)務(wù)壓力帶來的收益回報與集團其他子公司形成鮮明對比，集團內(nèi)部產(chǎn)生了較大的不公平，因此希望借助此次集團整體改革對其進行優(yōu)化調(diào)整。
通過前期資料研讀及數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)N公司現(xiàn)激勵方式主要是從公司業(yè)務(wù)收入中，提取20%作為團隊獎金池。同時基于績效考核結(jié)果，予以獎金池總額調(diào)整。再按照崗位不同，確定人員提成比例。
其中業(yè)務(wù)部門獎金池分配至個人時，依據(jù)客戶經(jīng)理個人拓展業(yè)務(wù)占團隊整體業(yè)務(wù)百分比，確定客戶經(jīng)理個人實際能夠分配的獎金。
為引導(dǎo)所有人員關(guān)注業(yè)務(wù)風險，避免發(fā)生代償項目，N公司所有人員預(yù)留15%的獎金，待擔保業(yè)務(wù)解保后進行發(fā)放。
到這里有人可能會說了，這個方案從如何確定獎金池確定、團隊內(nèi)部如何進行分配以及最后的風險把控，激勵方案的方方面面似乎都涉及了，能有什么問題呢？但是深究其中的邏輯關(guān)系就會發(fā)現(xiàn)一絲不對勁。
在討論方案細節(jié)問題前，我們需要對N公司經(jīng)營現(xiàn)狀進行分析。N公司18年實際產(chǎn)生經(jīng)營利潤為375萬，但是若將公司注冊資金進行外部理財，即便選取最為穩(wěn)妥的國債，以2019年最新國債利率4.27%測算，N公司的經(jīng)營利潤與外部理財仍然存在一定差距，也就是說開公司還不如不開公司賺得多。
與此同時，影響其獎金池的因素除了業(yè)務(wù)收入，還有績效考核。但是由于指標目標值設(shè)定較低以及指標核定方式的問題，導(dǎo)致N公司在實際經(jīng)營不佳的情況下，人員獎金池因為績效考核得分較高，直接提升了1.35倍。
在對N公司整體經(jīng)營狀況有了一定了解的基礎(chǔ)上，我們詳細盤點下N公司現(xiàn)有的激勵方案。
獎金池基數(shù)的選�。�N公司上至子公司總經(jīng)理，下至各類職能支持人員，公司全員均以公司業(yè)務(wù)收入進行提成，這也就意味著沒有任何人去關(guān)注公司整體經(jīng)營利潤，產(chǎn)生1萬的業(yè)務(wù)收入就得分出去2000元。
團隊內(nèi)部分配原則：團隊內(nèi)部分配方式主要基于崗位的不同來確定分配比例，但當業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理人員數(shù)量激增，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)收入翻倍，客戶經(jīng)理個人還是以個人業(yè)務(wù)的7%進行提成。而為支撐激增的業(yè)務(wù)量，職能部門就需要擴增人員，一定程度上緩解職能人員獎金翻倍的狀況。但像總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些只會存在單個人的崗位，其提成金額同樣會進行翻倍。這就意味著只要無限量的擴充業(yè)務(wù)人員數(shù)量，公司業(yè)務(wù)收入就能獲得幾何倍數(shù)的增長，而此類人員獎金同樣會隨之進行幾何增長。
風險控制職能：前全體人員預(yù)留15%的獎金待解保后發(fā)放，但是對于企業(yè)而言，其承擔的風險每筆都達到幾百萬的數(shù)額，一旦發(fā)生代償風險并且處理不當將會直接損失。同時通過外部數(shù)據(jù)調(diào)研，擔保行業(yè)業(yè)務(wù)員一般預(yù)留的獎金都會達到40%-50%。因此子公司N僅15%的獎金作為預(yù)留，其承擔的風險與集團顯然不成比例。
除了上述提到的三點因為細節(jié)導(dǎo)致的問題，最為核心的問題是捆綁式激勵方式！將業(yè)務(wù)崗與風險控制崗位進行捆綁，這樣將會導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)風險的失控。
擔保業(yè)務(wù)流程主要從客戶經(jīng)理挖掘線索并進行初步調(diào)研，風控崗介入進行風險評定，審核完成后進行放款。
這里可以明確界定客戶經(jīng)理關(guān)注的重點為進行線索挖掘，而管控人員則是進行風險評定，兩類崗位屬于天然的對抗型崗位。若是客戶經(jīng)理與管控人員采取同一套激勵方案，將薪酬進行捆綁，那么人員就可以通過大量激增業(yè)務(wù)，實現(xiàn)獎金池的大幅度增長，進而導(dǎo)致業(yè)務(wù)風險的失控。
基于以上分析，我們將管控人員及客戶經(jīng)理激勵方式進行獨立，從根本上保障兩類崗位職能屬性的沖突，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)風險的有效控制。
管控人員關(guān)注的重點為企業(yè)經(jīng)營風險以及經(jīng)營利潤，因此對于此類人員采取利潤分享機制。以公司實際經(jīng)營利潤進行分享，以N公司年度業(yè)務(wù)收入扣除人員工資、客戶經(jīng)理提成工資等企業(yè)實際經(jīng)營成本。同時為衡量N公司經(jīng)營能力，其年度業(yè)務(wù)收入還需要扣除企業(yè)注冊資金外部理財基本收益（國債理財427萬）。然后針對最終核定的利潤進行階梯式提成。
同時為了避免因為業(yè)務(wù)激增導(dǎo)致部分人員薪酬幾何增長，因此對各類崗位設(shè)定權(quán)重系數(shù)，依據(jù)個人系數(shù)占團隊系數(shù)的綜合比例確定個人實際利潤分享金額。
考慮到N公司現(xiàn)階段經(jīng)營現(xiàn)狀，直接推行利潤分享方案將會導(dǎo)致員工薪酬大幅下降，對于人員穩(wěn)定性將會產(chǎn)生較大沖擊。因此補充一項財政補貼提成，將N公司申請的財政補貼收入以7%的固定比例進行提成并分配到個人，個人分配系數(shù)參照上述分配系數(shù)，待N公司經(jīng)營能力逐漸提升后，逐步降低此部分提成比例，讓全體人員逐步關(guān)注公司實際經(jīng)營利潤。
客戶經(jīng)理則是將其薪酬與個人業(yè)務(wù)拓展情況進行強掛鉤�？蛻艚�(jīng)理薪資結(jié)構(gòu)主要包含基本工資及提成工資�；竟べY依據(jù)人員上年度實際拓展業(yè)務(wù)收入確定人員的薪級以及薪檔。做到依據(jù)個人能力進行定薪，并且薪酬能上能下，避免出現(xiàn)人員因為過往業(yè)績突出導(dǎo)致后續(xù)動力不足仍然享受高基礎(chǔ)工資的情況
提成工資部分則以個人實際產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，按照原有7%的固定比例進行提成，同時設(shè)定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標準50萬，客戶經(jīng)理提成工資需要扣除基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標準后在進行提成，一定程度上給予客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展壓力，并且能夠覆蓋人員薪資成本。
僅僅是幾個細節(jié)元素的加入，讓公司關(guān)注整體經(jīng)營利潤，在公司經(jīng)營效益良好的情況下進行合理分配，并且將業(yè)務(wù)崗位與風控崗位進行割裂，解決風控控制失效的問題，一定程度上緩解了原有方案帶來的弊端，古人誠不欺我——“細節(jié)決定成敗”。
