我在《戰(zhàn)略與年度規(guī)劃》課程中總結(jié)了這樣一句話：戰(zhàn)略的要義是取舍，取舍的精髓就是平衡。有一次一位學員問我：取舍和平衡難道聽起來不是矛盾的嗎？取舍是告訴我們要聚焦和舍棄，而平衡似乎又是讓我們都得考慮和兼顧。
作為CEO或高管，不知道你會怎么理解這句話，我個人最終的解讀結(jié)論留到文末揭曉，我們來對這句話進行進一步地剖析。
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是基于客戶定位的差異化取舍，有所為有所不為，有所不為而后有為。說的簡單點，就是關于三個問題的答案：
德魯克說過企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶，CEO和高管要時刻保持由外向內(nèi)的視角，從市場和客戶出發(fā)，結(jié)合自身的產(chǎn)品和能力優(yōu)勢，不斷澄清關于誰是客戶、客戶畫像和價值訴求這三個問題并充分地達成共識。
我們以Keep來舉例，這段時間疫情導致的自我隔離讓我又重新用起來這款移動健身App。Keep自2015年成立，三年時間用戶數(shù)超越競爭對手成為行業(yè)老大，截止2019年底，五年時間用戶突破兩億。
那讓Keep成功的戰(zhàn)略是什么樣的？也就是關于客戶定位的三個問題Keep是如何思考和回答的？
第一，誰是客戶。作為健身類App，當然有健身需求的消費者就是它的客戶，但如果只是想到這一個籠統(tǒng)的回答恐怕還是不夠，因為有健身需求的消費者也分很多種，比如專業(yè)的健身教練、有錢的明星模特富二代等等，那Keep最后聚焦取舍的客戶不是這兩類，而是年輕、小白的普通健身用戶。
第二，客戶畫像特征。圍繞年輕、小白的普通健身用戶，Keep進一步思考這些客戶有什么樣的畫像特征或者痛點，可能包括以下：
🔑 25-40歲年齡段
🔑 工薪階層，嫌健身房貴
🔑 不了解專業(yè)的健身知識
🔑 想健身但有時間和空間的限制
🔑 難以堅持健身運動
🔑 有邊健身邊互動社交的心理需求
第三，客戶價值訴求。想清楚客戶是誰和客戶畫像特征后，還有一個涉及到取舍的問題，就是重點滿足客戶哪些價值訴求，因為一個企業(yè)的資源是有限的，而客戶通常又都比較貪婪，因此，企業(yè)不可能滿足某類客戶身上的所有訴求，比如說客戶希望價格低、品質(zhì)好、功能全、方便快捷、隨時響應服務、有品牌保障等等，這些訴求往往有的時候又是矛盾的。比如說同樣是包包，Gucci滿足的是客戶關于品牌的價值訴求，而山寨包包主要滿足的是客戶對性價比的價值訴求。
那Keep重點滿足客戶什么樣的訴求呢？可能是簡單便捷、系統(tǒng)專業(yè)、成就感三個方面，而這三個價值訴求是結(jié)合目標客戶的關鍵畫像特征所設計的。
當CEO和管理層把這三個問題想清楚想透之后，關于營銷、產(chǎn)品、內(nèi)部運作等管理的策略和舉措才有可能做到有的放矢、力出一孔。因為所有的管理策略、舉措和動作都是在花費人、財、物資源，這些資源的投入能否產(chǎn)生最大的價值，就在于所有這些事情能否支撐更高效地創(chuàng)造和滿足客戶。
還是以Keep來舉例，因為想清楚了目標客戶、客戶特征和價值訴求三個問題，那接下來就能夠?qū)嵤└珳实貭I銷和獲客推廣、能夠更明確地指導App功能和健身內(nèi)容產(chǎn)品的規(guī)劃與設計，能夠更有效地創(chuàng)新如何給用戶提供健身效果數(shù)據(jù)反饋、社交互動和排名等產(chǎn)品功能等等。
上面我覺得是C端客戶的案例，有些企業(yè)的目標客戶是B端企業(yè)，B端企業(yè)同樣也適用這三個問題的思考，甚至某種程度上對這三個問題的思考更重要，因為B端客戶的獲客和維持成本更高。
因此，借用定位理論里面的一句話，企業(yè)要聚焦定位，占領客戶心智，才能走得更遠。
從戰(zhàn)略和客戶定位的角度來看，企業(yè)一定要聚焦和取舍，這樣才能占領客戶心智，提高品牌認知，也才能讓企業(yè)資源的投放更加精準高效。還是那句話：有所為有所不為，有所不為而后有為。
但光有短期從戰(zhàn)略和客戶視角上的聚焦取舍還不夠，甚至在變化頻繁的外部環(huán)境下可能有風險，企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展更多地要依賴組織能力。因此，除了戰(zhàn)略和外部客戶層面的取舍之外，還需要在內(nèi)部管理層面有長遠的平衡思維，重點包括以下幾個方面的平衡：
對于CEO來看，實現(xiàn)財務業(yè)績目標很重要，但我們也要不斷反思在實現(xiàn)業(yè)績過程中，我們的組織能力有沒有提升，我們的人力資源效能有沒有提升，因為這更能證明企業(yè)是不是良性健康的發(fā)展、能不能應對外部行業(yè)的變化和不確定性。
阿里巴巴強大的組織能力是我們公認和羨慕的，在阿里有個詞叫“借假修真”，短期業(yè)績是“假”，在實現(xiàn)業(yè)績過程中修煉修組織和人員的成長是“真”。
我們都知道華為有“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”，我不知道有沒有人對這兩點誰先誰后、哪個更重要的疑問。我個人理解，這兩點是平衡和統(tǒng)一的，缺一不可。如果光以客戶為中心，過程中甚至導致長期讓奮斗者受損，那以客戶為中心也很難維持；同意，如果光說以奮斗者為本，奮斗者的定義和價值判斷恐怕也會扭曲。
在有些企業(yè)，比如我們咨詢公司，外部客戶的滿足有的時候可能跟內(nèi)部人員成長是矛盾的，這個時候需要的不是取舍，因為舍任何一方都會帶來問題，而是要做好平衡。
在上一篇文章中，我們聊到過這個話題。大部分人的理解是追求效率就是要流程化、標準化、信息化，這和創(chuàng)新好像是矛盾對立的，但優(yōu)秀的CEO是將效率和創(chuàng)新融合的，高效率是創(chuàng)新的基礎，因為這樣可以有更多的資源精力投入到創(chuàng)新中，而創(chuàng)新又是推動組織效率上一個新臺階的第二曲線，而且創(chuàng)新本身也需要流程機制來保證高效的結(jié)果產(chǎn)出，而不是漫無目的地試錯。
通過上面的分析論證大家可能已經(jīng)明白我想表達的意思，也大概明白文章開頭提到的看似矛盾沖突的概念如何解讀。我想如果改成下面這樣表述，是不是更貼切？
戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍、管理的精髓是平衡
