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誠合益觀點

【誠合益方法論】“人”與“機制”，不同場景下CEO們該如何做

時間：2020-05-26 16:31:57　　來源：南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司

看過上一篇文章《人與機制誰先誰后》的朋友們，不知道你們的觀點如何？不過上次文章發(fā)布后，有個朋友提出了這樣一個問題：如何根據(jù)企發(fā)展業(yè)階段和員工層級組合運用？這可以算是教練技術(shù)中說的強有力的問題，引發(fā)了我對“人”與“機制”在不同場景下如何平衡應(yīng)用的深度思考。

本周文章，我們繼續(xù)“人”與“機制”的話題，探討下在不同場景下如何平衡和運用？

基于管理三元素構(gòu)建不同場景

首先，既然要談不同場景，那我們從企業(yè)發(fā)展階段和崗位類型兩個方面來進行分類：

1.企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展階段主要分為創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、轉(zhuǎn)型四個階段。

2.崗位類型

從崗位層級來看，可以分為基層操作崗和中高層管理崗。

從崗位性質(zhì)來看，可以分為前臺業(yè)務(wù)崗、中后臺職能崗、技術(shù)創(chuàng)新崗。

其次，要澄清一個雖然簡單易懂但很多CEO可能沒想清楚的思考邏輯，企業(yè)想要的是有效的結(jié)果產(chǎn)出，而結(jié)果產(chǎn)出是受員工過程行為所影響，員工過程行為又是人所產(chǎn)生的，也就是人是輸入、行為是過程、結(jié)果是輸出。我們暫且把這三個點成為管理三元素。

如果企業(yè)通過簡單的管理機制能夠直接得到結(jié)果，這是最佳的管理成本投入產(chǎn)出；如果不能，就需要建立稍微復(fù)雜的管理機制來關(guān)注和緊盯過程行為，以期待行為帶來結(jié)果；如果結(jié)果和過程行為都難以通過有效的管理機制把控，就得回到“人”的輸入源頭，通過有效的招聘配置合適的人。

基于管理三元素的二維矩陣分析

接下來，我們建立一個二維矩陣表，也就是在具體場景中進行分析。

矩陣的第一個維度是人（輸入）—行為（過程）—結(jié)果（輸出），所有管理動作的目的就是希望沿這條路線往下進而達成企業(yè)想要的結(jié)果，那不同場景下應(yīng)該把管理聚焦點放在哪個元素呢？

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第一種情況：如果是業(yè)績結(jié)果相對單一且可明確衡量的，那我們通過物質(zhì)激勵的手段，基于業(yè)績結(jié)果多少進行刺激，進而獲得想要的結(jié)果。

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第二種情況：如果是業(yè)績結(jié)果難以定量評估，但可以通過對行為過程進行標(biāo)準(zhǔn)化以保障有效的結(jié)果產(chǎn)出，那我們可以通過控制過程來獲得想要的結(jié)果。

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第三種情況：如果是業(yè)績結(jié)果存在很大不確定性或長期性，也難以客觀量化，同時工作過程也難以標(biāo)準(zhǔn)化，而且業(yè)績產(chǎn)出受人員能力和工作投入度影響較大，那我們只能緊抓人的內(nèi)在動機，以期獲得想要的結(jié)果。

因此，矩陣的第一個維度其實對應(yīng)的是三種不同的管理聚焦點：通過激發(fā)內(nèi)在動機管理個人、通過控制過程管理行為、通過物質(zhì)激勵管理結(jié)果。

矩陣的第二個維度就是對應(yīng)不同的場景，企業(yè)發(fā)展階段、崗位類型和崗位層級，我們來看不同的場景與三元素和不同的管理聚焦點如何匹配對應(yīng)。

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1.企業(yè)發(fā)展階段

創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)是不是更像第三種情況，這個時期要實現(xiàn)的結(jié)果有較強的不確定性，也難以準(zhǔn)確衡量，能否成功更多依賴于人的內(nèi)在動機、投入度和創(chuàng)新探索。

發(fā)展階段的企業(yè)，更像第二種情況，已經(jīng)有明確的過程路徑了，但結(jié)果可能還存在一定的波動性。

成熟階段的企業(yè)，要達成的結(jié)果相對穩(wěn)定和可預(yù)期，因此更像第一種情況。

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2.崗位類型和崗位層級

很明顯，前臺業(yè)務(wù)類崗位是第一種情況，中后臺職能類崗位是第二種情況，而技術(shù)研發(fā)類崗位是第三種情況。

而基層操作崗位，更多的是部分的過程加直接的結(jié)果導(dǎo)向，中高層管理崗位更偏向于對人這個輸入因素的判斷和部分過程的管理手段控制。

有了上述思考框架，CEO該如何做？

我在管理咨詢過程中，看到CEO們最普遍的問題就是“一刀切”，可以說很多的困境都源自這三個字，比如人才培養(yǎng)方式一刀切、績效考核方式一刀切、薪酬結(jié)構(gòu)一刀切、客戶拜訪與維護方式一刀切等等，這樣看上去簡單高效但實則效果不佳。因此，我經(jīng)常會提到“合理差異”這個詞，這個詞其實有很多重含義，也可以作為很多管理機制搭建的指導(dǎo)原則。

其實上面我們談到的二維思考矩陣就是告訴CEO們應(yīng)該思考清楚如何合理差異并付諸行動，針對不同的場景側(cè)重采用不同的管理機制。

💡針對更適合通過物質(zhì)激勵管理結(jié)果的場景，重點應(yīng)該放在建立和優(yōu)化有效的獎金提成激勵機制，通過錢刺激和引導(dǎo)員工產(chǎn)出企業(yè)想要的結(jié)果。

💡針對需要通過控制過程管理行為的場景，重點應(yīng)該放在SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序的梳理、內(nèi)部知識和最佳實踐沉淀、綜合性的績效考核指標(biāo)等機制，來指導(dǎo)和規(guī)范員工行為過程。

💡針對需要通過激發(fā)內(nèi)在動機管理個人的場景，重點應(yīng)該放在選聘和淘汰、人才盤點、長期激勵等機制來保證合適的人。

最后，關(guān)于人和機制在不同場景下如何平衡應(yīng)用，我們大致可以得出這樣的結(jié)論：不同的場景下，有的時候更多是通過合適的人驅(qū)動機制的建立，有的時候更多是通過有效的機制激發(fā)和引導(dǎo)人的產(chǎn)出。

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