很多老板都跟我說過：分錢是個技術(shù)活，沒錢分頭疼、有錢分更頭疼，比如新招聘人員如何定薪、如何發(fā)平時的績效獎金、如何發(fā)年終獎、如何給員工調(diào)薪…這里面有些好像是“先分后干”，有些又是“先干后分”，但是不管是前者還是后者，似乎都不是最優(yōu)解決方案。
💡 先分后干：老板不樂意，萬一錢給了，員工干不出結(jié)果怎么辦？
💡 先干后分：員工不樂意，萬一我辛辛苦苦干出了結(jié)果，老板分的不夠怎么辦？而且這種情況，老板也會擔(dān)心員工不好好干怎么辦？
如何辯證地看待“先分后干”和“先干后分”的矛盾對立？又如何平衡兼顧兩者？
其實(shí)，我們不難想到這兩種矛盾的本質(zhì)原因是：信任，假設(shè)老板和員工能完全充分信任，跟父子關(guān)系一樣，那先分后干或者先干后分都不是問題，正是因?yàn)殡p方不能完全信任，所以不管哪種方式都會讓其中一方心里沒底。
那如何解決信任問題呢？我們可以借鑒商業(yè)領(lǐng)域的常識：契約。
符合三個標(biāo)準(zhǔn)的契約化解信任問題
關(guān)于化解老板和員工間信任的最佳契約，要符合三個標(biāo)準(zhǔn)：
1.期初規(guī)則清晰
任何一個激勵契約達(dá)成時，一定要清晰明確干成什么樣、能分多少錢的具體規(guī)則，激勵和約束對等，沒有約束的激勵無法導(dǎo)向行為，就像很多家長跟小孩訂立的貼星星獎勵一樣，每天按時吃飯就能獲得星星，集滿多少星星就可以獲得什么禮物激勵。
2.過程及時激勵
絕大部分老板對員工的信任格局無法像馬云對王堅(jiān)（阿里云之父，號稱“忽悠”馬云 10 億又還了5000 億的男人）那樣，因此需要邊干出結(jié)果才能邊分。
反過來，絕大部分員工的延遲滿足能力也是有限的，因此需要邊分錢邊干，注重激勵的及時性，通過過程中及時的、小額的激勵逐步建立信任。
3.長期動態(tài)調(diào)整
很多矛盾在時間短的周期內(nèi)看似是無解的，比如新員工薪資比老員工高的不平衡矛盾。因此，有效的契約要能夠引導(dǎo)雙方以更長遠(yuǎn)視角看待分與干的矛盾，雙方都相信通過長期的動態(tài)調(diào)整一定能實(shí)現(xiàn)分與干的匹配。
接下來，我們針對不同的薪酬結(jié)構(gòu)場景，結(jié)合實(shí)際咨詢中的做法來詳細(xì)解讀如何達(dá)成三個標(biāo)準(zhǔn)的。
固定薪酬是對員工時間投入的保障性回報，因此，在期初規(guī)則清晰和過程及時激勵這兩方面相對是容易達(dá)成的，只要具體金額、發(fā)放時間、考勤扣減等明確就可以。
固定薪酬方面最容易出現(xiàn)的問題是不公平，其中尤其新員工與老員工的不平衡問題最難解決。同等崗位和能力情況下，新員工因?yàn)槭袌鲈蛩氖杖氡壤蠁T工高，這里面就會存在“先分后干”還是“先干后分”的矛盾，如果跟新員工說先干后分，等你展現(xiàn)突出業(yè)績后再拿高薪酬，員工進(jìn)不來；如果先分后干，老員工覺得不公平。
解決這個問題幾乎是唯一的出路就是讓員工相信公司存在第三個標(biāo)準(zhǔn)：長期動態(tài)調(diào)整，短期不平衡矛盾難以直接消除，但通過基于個人能力和業(yè)績表現(xiàn)的動態(tài)調(diào)薪機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工薪酬長遠(yuǎn)來看還是公平的。
短期獎金是對員工產(chǎn)出結(jié)果的交易性回報，也是薪酬結(jié)構(gòu)中“激勵性”最高的部分，更需要符合激勵契約的三個標(biāo)準(zhǔn)：
🔑 期初規(guī)則清晰：明確價值衡量的標(biāo)準(zhǔn)和價值分配的規(guī)則，員工什么樣的業(yè)績表現(xiàn)能拿到多少錢，要從規(guī)則層面做到看得清、算得出、拿得到。在這方面，一定要體現(xiàn)規(guī)則大于老板，否則員工的關(guān)注點(diǎn)只會放在如何讓老板感受到我做了很多。
🔑 過程及時激勵：獎金核算和兌現(xiàn)越及時越好，能在季度兌現(xiàn)的不要等到年底、能在月度兌現(xiàn)的不要等到季度、甚至能在每天兌現(xiàn)的不要等到月度。每次及時核算與兌現(xiàn)，就建立一次正向的分錢閉環(huán)，像滾雪球一樣，積累起來就能產(chǎn)生足夠的激勵信任。
🔑 長期動態(tài)調(diào)整：短期績效結(jié)果不僅要應(yīng)用于及時的獎金兌現(xiàn)，還應(yīng)盡可能與員工晉升發(fā)展、調(diào)薪掛鉤，讓員工的視角和關(guān)注點(diǎn)不僅僅停在當(dāng)期獎金金額方面。
股權(quán)激勵的三個標(biāo)準(zhǔn)
股權(quán)激勵是對事業(yè)合伙人級員工的長期捆綁，激勵長遠(yuǎn)的共擔(dān)共創(chuàng)共享。
🛎 期初規(guī)則清晰：在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，我們特別強(qiáng)調(diào)一個觀點(diǎn)就是：股權(quán)激勵也是一個機(jī)制，不是一次性的分配方案，機(jī)制是對所有人開放的，只要符合標(biāo)準(zhǔn)就可以進(jìn)入，因此，我們提倡將股權(quán)激勵作為機(jī)制對全員宣貫，講清楚進(jìn)入的資格條件、績效約束條件和未來的收益，真正做到“激勵小部分人、激發(fā)所有人”。
🛎 過程及時激勵：雖然股權(quán)激勵是長期激勵的范疇，收益的節(jié)點(diǎn)一般也算是年度以上，但過程中也可以通過經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息的實(shí)時發(fā)布共享，讓員工看到實(shí)實(shí)在在的收益預(yù)期。
🛎 長期動態(tài)調(diào)整：股權(quán)激勵是更昂貴也是更需要謹(jǐn)慎的工具，但現(xiàn)實(shí)中會遇到各種變化，比如已經(jīng)進(jìn)入的人不努力了怎么辦、有新的核心骨干可以納入怎么辦、員工離職了怎么辦、公司績效沒達(dá)成怎么辦？這就需要股權(quán)激勵方案要分批次實(shí)施、針對分批授予和解鎖獲益設(shè)定明確的績效約束條件、設(shè)定完善的退出機(jī)制。
最后，讓我們回到標(biāo)題的矛盾對立“先分后干”還是“先干后分”，按照上述關(guān)于激勵契約三個標(biāo)準(zhǔn)的分析，我們最終可以得出這樣的結(jié)論，不是先分后干，也不是先干后分，而是：
先建立分和干的預(yù)期、邊分邊干、
邊干邊分、長期動態(tài)調(diào)整
