正像我們做任何事情，背后都有一份初心，任何企業(yè)或組織設(shè)立的背后也都有創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一份初心。幾乎所有持續(xù)獲得成功的企業(yè)或組織，我們都能看到其背后有著清晰、明確的利他之心。比如中國共產(chǎn)黨，習(xí)近平同志在十九大報告時曾這樣說過：“中國共產(chǎn)黨人的初心和使命，就是為中國人民謀幸福，為中華民族謀復(fù)興，我們要不忘初心，牢記使命”。比如我的公司誠合益的初心，是“為成長型客戶創(chuàng)造價值，為志同道合的伙伴提供成長發(fā)展的平臺”。
可能很多企業(yè)剛創(chuàng)立的時，創(chuàng)始人想的并不沒有那么長遠(yuǎn)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一定是需要找到一個利他的目標(biāo)，因?yàn)檫@樣的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工更大的使命感和深層動力。
為什么規(guī)劃方向的第一個動作是要回歸初心？因?yàn)�，初心是企業(yè)設(shè)立和發(fā)展的內(nèi)核，只有所從事的事業(yè)與初心相符，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的內(nèi)生動力。有了初心作為內(nèi)核，老板和高管團(tuán)隊(duì)才能表現(xiàn)出真誠和正能量，而這是領(lǐng)導(dǎo)力來源的核心。同時，有了初心作為內(nèi)核，公司才會在重大業(yè)務(wù)決策上有明確的判斷取舍依據(jù)，最后老板和高管團(tuán)隊(duì)的真誠以及在重大決策中體現(xiàn)的言行一致，才能讓員工有強(qiáng)烈的歸屬感和成就感、讓客戶對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的品牌認(rèn)知度與品牌忠誠度。
我們用最近在網(wǎng)絡(luò)走紅的老鄉(xiāng)雞的案例來闡述這個邏輯。老鄉(xiāng)雞這個名字讓你印象深刻是因?yàn)槭裁�？是“董事長手撕聯(lián)名信”的新聞還是播放量爆表的“200元的戰(zhàn)略發(fā)布會”視頻？或者是辦公樓下的廣告牌、吃過、被推薦過？
我的公司樓下就有一家老鄉(xiāng)雞，店里的生意非常不錯，我?guī)缀趺看味颊也坏揭粡埧梢元?dú)自享用午餐的桌子，而拼桌吃飯?jiān)谶@里也不是什么難事，仿佛來這里的顧客都很習(xí)慣和陌生人一起共進(jìn)午餐。有次我在網(wǎng)上看到有人說他可以一年300天在老鄉(xiāng)雞吃飯，公司同事已經(jīng)把它當(dāng)成了最喜歡去的員工食堂。這些都體現(xiàn)了客戶對它的高度認(rèn)同和喜歡。
再來看那兩篇爆紅的視頻——“手撕聯(lián)名信”和“戰(zhàn)略大會”，以及疫情期間給白衣天使贈送愛心餐的報道，無一不體現(xiàn)著“創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的真誠而正能量”的特點(diǎn)，有高管團(tuán)隊(duì)在疫情期間主動要求降薪的擔(dān)當(dāng)，有董事長束從軒真誠樸實(shí)又時髦的演講。
出于被放大的好奇心，我嘗試去看老鄉(xiāng)雞的發(fā)展史，從養(yǎng)雞到做快餐，它經(jīng)歷過90年代初被生長快速、價格低的白羽雞引領(lǐng)市場的低谷，經(jīng)歷過2004年禽流感席卷后的困境，也經(jīng)歷過2012年用品牌改名來為擴(kuò)展市場做準(zhǔn)備期間的猶疑不決。但今天的結(jié)果證明，它之前在低谷時的堅(jiān)守、在困境里的努力、在猶疑期的選擇都是正確的。而這一定歸功于創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)在重要決策中的言行一致與堅(jiān)守。
回到初心，你能看到老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人的初心是什么嗎？我想一定是有“成為中國人日常的廚房”、“忠于食材”、“用心放心”這幾個關(guān)鍵詞的。
其實(shí)初心并非一個標(biāo)準(zhǔn)的管理詞匯，在企業(yè)管理語言中，初心對應(yīng)的是什么？我認(rèn)為其實(shí)就是企業(yè)的使命和愿景。
使命回答的問題是：我們?yōu)槭裁创嬖冢繛檎l創(chuàng)造價值？是站在利他的角度，由外而內(nèi)的思考企業(yè)存在的理由和價值。
愿景回答的問題是：我們要成為一家什么樣的公司？是站在自身的角度，由內(nèi)而外思考企業(yè)追求的理想和抱負(fù)。
在企業(yè)管理中，馬斯洛需求層次理論被廣泛應(yīng)用，企業(yè)除了可以通過物質(zhì)激勵來滿足員工的生理需求和安全需求之外，要想更好地激勵員工，還應(yīng)該去滿足他們的另外三個更高層次的需求：即歸屬感需求、自主感需求和成就感需求。而企業(yè)的使命可以用來激發(fā)員工對事業(yè)成就的熱情，愿景可以帶來員工對集體目標(biāo)的歸屬感，因此使命和愿景是員工歸屬感和成就感的土壤。
阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，2019年在二十周年紀(jì)念日發(fā)布的升級后的新愿景是“成為一家活102年的好公司。到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利”。這樣的使命愿景會怎樣影響高管團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)決策，而阿里的高管團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出來的能量又是怎樣的呢？
馬云曾說過，阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟使命、愿景、價值觀有關(guān)。使命、愿景、價值觀是阿里文化的DNA，它們讓阿里巴巴在困難的時候能夠堅(jiān)持，在面臨巨大壓力的時候依然敢于堅(jiān)持。比如非典時期，阿里全員被隔離在家，為了“不讓客戶找不到我們”，所有阿里員工都在家中堅(jiān)持提供服務(wù)；次貸危機(jī)余波中，阿里巴巴主動為客戶降價、為員工漲薪，幫助他們闖過冬天。淘寶、支付寶、阿里云的誕生，都是阿里在面對諸多選擇時做出的取舍，而這背后的決策之源，全都是阿里的使命愿景價值觀。
再來看看我曾服務(wù)過的一家公司的案例。這是一家跨境電商服務(wù)公司，我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入時它正處在初創(chuàng)期，主要業(yè)務(wù)是整合中國制造商的產(chǎn)品并進(jìn)行品牌包裝，然后面向海外市場銷售。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)希望通過不斷的經(jīng)驗(yàn)積累之后，把公司變成一個跨境電商領(lǐng)域一體化的綜合服務(wù)型平臺公司，你可以簡單地把它的戰(zhàn)略理解為要做“跨境電商領(lǐng)域的淘寶”，自身不賣貨，而是通過平臺為廣大中小企業(yè)和賣家賦能。
在項(xiàng)目合作期間，通過和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的共創(chuàng)和研討，輸出了這樣的使命和愿景，就像你看到的這張圖一樣，它的使命是“幫助中國制造奪回海外定價權(quán)”，愿景是“成為領(lǐng)先的跨境電商綜合服務(wù)平臺”。尤其是使命這句話，當(dāng)大家共創(chuàng)達(dá)成共識之后，都非常激動，有一種“對，就是它了”的感受。當(dāng)創(chuàng)始人把提煉后的使命跟所有員工分享時，一百多號員工仿佛瞬間找到了工作更崇高的意義和價值。
那要怎樣才能提煉出使命和愿景呢？我有這幾點(diǎn)心得：
第一，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)必須強(qiáng)烈認(rèn)同，一定要有刻骨銘心的認(rèn)同感，假如創(chuàng)始人都不認(rèn)同，又如何去說服員工和客戶認(rèn)同呢。
第二，表達(dá)方式一定要簡潔易記，連自己都記不住的使命和愿景又怎么能讓員工記得住呢。另外別忘了，使命是利他的，愿景是關(guān)于未來的一幅清晰明確、令人憧憬的畫面。
第三，要能夠共鳴感染。企業(yè)的使命和愿景一定要能夠讓員工個人產(chǎn)生共鳴。
