先分享一個很有代表性的關(guān)于績效考核的咨詢研討場景：
這是一家軟件外包企業(yè)，近兩年銷售隊伍人均銷售業(yè)績不斷下滑。為了重整銷售隊伍，老板決定重建績效與激勵機制，加強考核。但研討過程中，銷售管理團隊中出現(xiàn)了兩種截然不同的觀點。其中一部分人認為：“我們應該加大對銷售人員的獎懲力度，定下硬性的業(yè)績結(jié)果指標，完成指標的要加大獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”而另一部分人則認為：“我們原來就是太關(guān)注或者只關(guān)注業(yè)績結(jié)果，才導致現(xiàn)在的局面。我們應該管理整個銷售流程環(huán)節(jié)及銷售人員的行為。例如他拜訪客戶的數(shù)量，拜訪客戶的頻次和節(jié)奏，與客戶非見面溝通的互動方式，和客戶交流的時間有多長，是否在和重要的客戶對話等等。如果過程管好了，你希望的結(jié)果自然會呈現(xiàn)出來�！� 這就是典型的關(guān)于績效到底應該關(guān)注業(yè)績結(jié)果還是過程行為的爭論場景，其實不光是銷售崗位，其他崗位的績效考核也都會涉及到這個話題，我想通過這篇文章給你分享如何辯證思考和分析的關(guān)鍵點，同時結(jié)合具體場景做好兩者的平衡與兼顧。
從阿里土話辯證地分析績效結(jié)果與績效過程的矛盾統(tǒng)一
在阿里巴巴內(nèi)部，特別是中供銷售體系中，流傳著這樣一句略帶臟字的土話：沒有結(jié)果的過程是放屁、沒有過程的結(jié)果是垃圾。這句話值得細品…
不管是管理者還是員工，從企業(yè)的角度來看，所有的工作都一定是為了結(jié)果，而不是為了工作本身，因為只有結(jié)果產(chǎn)出才能支撐公司的發(fā)展。所以，企業(yè)不存在苦勞，只有功勞，實實在在的業(yè)績結(jié)果。
這里需要重點提醒CEO們關(guān)注的是應該如何定義正確的結(jié)果？我們用海底撈的案例來分析，對于一家海底撈門店來說，業(yè)績結(jié)果我們通常會理解成銷售額和利潤，但試想下，如果海底撈的績效考核體系引導所有員工關(guān)注的結(jié)果是達成門店的銷售額和利潤，我們極有可能享受不到“極致服務”。因此，基于海底撈的戰(zhàn)略定位，門店的考核指標其實是客戶滿意度和員工積極性。這兩項是海底撈定義的正確的結(jié)果，因為在海底撈的邏輯中，這兩項結(jié)果達成了，企業(yè)最終想要的財務結(jié)果也必然會達成。 我們再用海底撈的案例試想下，如果這時候有人跟你建議應該考核員工的行為過程，比如服務員應該怎么微笑、應該如何頻繁走動、應該如何與銷售者聊天，并把這些與他們的獎金收入掛鉤，你又會體驗到什么樣的海底撈~這些就是沒有結(jié)果的過程，甚至是可能帶來反結(jié)果的無效過程。 
因此，績效考核要盡量強調(diào)結(jié)果的達成，關(guān)鍵也是難點在于應該如何定義正確的結(jié)果，要特別警惕關(guān)注某些行為過程帶來的行為引導方向和結(jié)果方向的不一致。
那如果只關(guān)注結(jié)果行不行呢？答案也是不行，特別是當某些情景下，該崗位/人員取得的結(jié)果是以下三種情況的時候： 第一，隨機型、不可預期。缺乏有效的過程，結(jié)果的達成完全不可預期，這對企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展帶來很多不確定性和風險。
第二，運氣型、不可持續(xù)。看似完成的很好的結(jié)果未必值得慶祝，因為可能是偶然性的機會或運氣，不具備可持續(xù)性，甚至會讓團隊盲目樂觀。 第三、經(jīng)驗型、不可復制。某個人業(yè)績達成的很好，但都是自己摸索出來的隱形的經(jīng)驗，如果不能總結(jié)沉淀、分享和標準化成為團隊和組織的能力，就無法進行復制和對他人的培養(yǎng)，甚至可能產(chǎn)出優(yōu)秀個體對公司的反向要挾。 因此，對組織的長遠可持續(xù)性發(fā)展來看，科學有效的過程也很重要，有效的過程能大大提高正確結(jié)果達成的概率。
所以，從阿里兩句土話的拆解分析中，我們能看出績效結(jié)果和績效過程是一體兩面的，看似矛盾對立實則需要平衡統(tǒng)一。那結(jié)合你的具體場景，應該如何辯證分析和平衡應用呢？我從兩個維度進行不同場景的描述：
在之前3月9日發(fā)表的 “人”與“機制”，不同場景下CEO們該如何做 的文章中，我們分析了不同崗位類型和不同崗位層級的場景。 崗位類型：技術(shù)創(chuàng)新崗、中后臺職能崗、前臺業(yè)務崗，技術(shù)創(chuàng)新崗很難關(guān)注過程，因為過程充滿了靈活和創(chuàng)新，不是標準化的，而結(jié)果又長期的、不確定性的，這也是為什么這類崗位很難做考核的原因，但企業(yè)還是可以通過創(chuàng)新管理的流程和里程碑節(jié)點來關(guān)注過程；中后臺職能崗既要關(guān)注過程，也要關(guān)注結(jié)果；前臺業(yè)務崗，總體可以更關(guān)注結(jié)果，但有些場景下也要關(guān)注過程。 崗位層級：基層操作崗、中高層管理崗�；鶎硬僮鲘徔赡芨嗟氖顷P(guān)注過程，因為公司的流程和規(guī)則會保障結(jié)果的達成；中高層管理崗則既要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注過程。
還有一個要分析的維度就是公司的管理體系及人員能力，如果你的在崗人員能力不足時，應該更多的關(guān)注過程，通過過程指導、引導和培養(yǎng)人員，從而達成更好的結(jié)果。但這時候也要看公司是否有成熟的管理體系，如果有最好，如果沒有，也很難引導科學有效的過程，只能依賴于員工個體的摸索。反過來，如果你的在崗人員能力較強，則績效考核可以更多的強調(diào)結(jié)果，但此時公司要思考的是如何不斷對他們的過程進行總結(jié)、沉淀和標準化，形成組織能力，以便更好地復制和培養(yǎng)新人。
最后還是用阿里的另一句話總結(jié)我的觀點：為過程鼓掌，為結(jié)果買單。 績效考核與獎金激勵建議以結(jié)果為主，引導員工聚焦關(guān)鍵結(jié)果，但要確保指標導向的是正確的結(jié)果。 績效管理要更強調(diào)科學有效的過程，但對過程的關(guān)注不一定要體現(xiàn)在考核指標中，而是通過不斷優(yōu)化SOP流程和制度體系、提升管理者的教練輔導能力、建立數(shù)據(jù)分析與復盤會議等，引導和提高過程的有效性。
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