業(yè)務(wù)拓展的合理路徑
這里介紹一個(gè)可以審視業(yè)務(wù)拓展路徑的工具：安索夫矩陣。安索夫矩陣是策略管理之父安索夫博士于1957年提出，以產(chǎn)品和市場兩個(gè)維度，區(qū)分出2 X 2矩陣，代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇。
在安索夫矩陣中區(qū)分了四類業(yè)務(wù)拓展的類型：
市場滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面向現(xiàn)有的市場，力求增加產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，通過搶占競爭對手份額、提升購買量，擴(kuò)大銷售規(guī)模。
市場開發(fā)——以現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，這過程中也許產(chǎn)品的定位和銷售策略有所變化，但產(chǎn)品實(shí)質(zhì)并未發(fā)生改變。
產(chǎn)品開發(fā)——采取產(chǎn)品延伸的策略推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，通過更豐富的細(xì)分產(chǎn)品線或產(chǎn)品組合，提高客戶的復(fù)購率或客單價(jià)，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模。
多元化經(jīng)營——提供與老產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品給新市場。
在多元化中區(qū)分相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化業(yè)務(wù)是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上是相關(guān)的，而不相關(guān)多元化則不是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)。對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，企業(yè)可以將現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的品牌、技術(shù)、組織能力、客戶群體等共享、轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)中，也可以通過對業(yè)務(wù)鏈以及上下游整合等提升效率從而提升企業(yè)的競爭力。
非相關(guān)多元化就是企業(yè)的多種業(yè)務(wù)中不存在實(shí)質(zhì)的相似性。這種非相關(guān)不要求企業(yè)的多種業(yè)務(wù)共享技術(shù)或者有協(xié)同的價(jià)值鏈，而是強(qiáng)調(diào)每種業(yè)務(wù)都有為企業(yè)提供有吸引力的盈利機(jī)會(huì)，這更像是一種分散財(cái)務(wù)分享的投資行為。由于企業(yè)既有的專業(yè)知識(shí)、能力可能派不上用場，所以多元化策略是最為冒險(xiǎn)的。其中能夠成功的企業(yè)多半能在銷售、渠道或產(chǎn)品、技術(shù)等方面具有核心競爭力，否則多元化的失敗機(jī)率很高。
企業(yè)成長的最佳路徑
我們結(jié)合滴滴的業(yè)務(wù)拓展路徑來看看安索夫矩陣是如何應(yīng)用的：
市場滲透——滴滴剛面世的時(shí)候，是在北京區(qū)域通過搶奪當(dāng)時(shí)市場占有率更高的“搖搖招車”的業(yè)務(wù)量，在北京地區(qū)取得了勝利。
之后為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場規(guī)模，滴滴開始從北京市場向全國擴(kuò)張，隨即進(jìn)入第二個(gè)階段：
市場開發(fā)——在這個(gè)階段，我們大多數(shù)人開始了解滴滴，其借助資本的力量，快速吸引大量出租車司機(jī)進(jìn)駐到滴滴平臺(tái)上，同時(shí)也改變了我們出行的方式，當(dāng)時(shí)，如果不“滴滴”，我們在路邊甚至招不到一輛出租車。
對于滴滴，已逐步占據(jù)出租車出行大部分市場，市場規(guī)模也到了瓶頸，想要業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，滴滴開始了第三階段發(fā)展：
產(chǎn)品開發(fā)——這個(gè)階段，滴滴推出了專車、快車、順風(fēng)車、代駕以及自行車，全面覆蓋了我們出行選擇，在一個(gè)應(yīng)用上的多樣性選擇，更是深度綁定客戶心智。
自此，“滴滴”已然成為出行方式的代名詞。
但這樣的業(yè)務(wù)規(guī)模并沒有阻止滴滴進(jìn)一步擴(kuò)張的想法，為了持續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，“滴滴”選擇了多元化路徑——外賣業(yè)務(wù)。從外賣業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)間的共享資源、協(xié)同能力上看，我們可以理解這是一個(gè)非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)，而現(xiàn)實(shí)中，滴滴此次多元化發(fā)展結(jié)果不佳，也驗(yàn)證了非相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)。
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有些企業(yè)之所以直接探索多元化，總結(jié)來說還是沒有對客戶與客戶需求的問題進(jìn)行深刻的思考。在市場或產(chǎn)品開發(fā)的階段，我們要回答關(guān)于業(yè)務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵性問題：
1.我現(xiàn)在的客戶是誰？未來誰是我的客戶？
2.我們現(xiàn)在在哪個(gè)區(qū)域競爭？未來我可以在哪個(gè)區(qū)域競爭？
3.我現(xiàn)在提供什么產(chǎn)品/服務(wù)？未來我應(yīng)該提供什么產(chǎn)品/服務(wù)？
我們能夠發(fā)現(xiàn)，在滴滴前三個(gè)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展中，時(shí)刻圍繞如何滿足客戶需求、如何滿足更多客戶的需求、如何更好的滿足客戶需求進(jìn)行思考，所以業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)突破，但在多元化的階段，想來是對于產(chǎn)品與客戶的思考不夠深入。
所以，企業(yè)想要擴(kuò)大自己的規(guī)模與競爭力，亦或是抵御風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)成長上的最佳路徑首先是市場滲透，夯實(shí)基礎(chǔ)；其后是在用現(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)大市場規(guī)模，或者在現(xiàn)有市場上增加產(chǎn)品細(xì)分種類以提高業(yè)績規(guī)模，同時(shí)這個(gè)階段是提升組織能力、構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；最后才是多元化發(fā)展的探索，此時(shí)也盡量選擇相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。
李善友在其《第二曲線創(chuàng)新》一書中也提到：所謂創(chuàng)新絕對不是多元化，愣布局個(gè)第二曲線、第三曲線。創(chuàng)新是在第一曲線中注入創(chuàng)新，第二曲線是從第一曲線中衍生出來的，所以它不需要特別長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而是把眼前的事情做到極致，下一步的美好就能自行生長出來。
所以選好路、走好路，美好就在下一步。
