通過(guò)上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了危機(jī)背后真正的問(wèn)題點(diǎn)，該如何解決呢？具體的解決方案可以用十六個(gè)字來(lái)形容：明確戰(zhàn)略需求、優(yōu)化收入導(dǎo)向、提升員工能力、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
1、明確戰(zhàn)略需求
首先，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)不同市場(chǎng)的銷售需求：海外市場(chǎng)目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大力發(fā)展新客戶，逐步脫離對(duì)老客戶的依賴，在此過(guò)程中可以接受失去少數(shù)已經(jīng)沒(méi)有多少利潤(rùn)空間的老客戶；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前仍屬于前期發(fā)展階段，因此之前積累的老客戶不僅要穩(wěn)住現(xiàn)有銷售額，而且要不斷增加這類客戶的銷售額，同時(shí)也要大力開(kāi)拓新的客戶。
因此，對(duì)于老的銷售人員，必須采取相應(yīng)措施來(lái)激發(fā)他們的活力，讓他們不再單純滿足于維持老客戶的業(yè)績(jī)，而是愿意積極拓展新的客戶；對(duì)于加入公司的新銷售人員，必須要建立相應(yīng)的保護(hù)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住他們，建立他們對(duì)自身在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信心；對(duì)于中層人員，必須建立他們的“管理”意識(shí)，令其真正行使管理職責(zé)，不斷帶出優(yōu)秀的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。
2、優(yōu)化收入導(dǎo)向
結(jié)合上述戰(zhàn)略需求及人員激勵(lì)導(dǎo)向，有針對(duì)性地調(diào)整現(xiàn)有單純以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的提成規(guī)則：
針對(duì)海外市場(chǎng)銷售人員，大幅降低老客戶銷售的提成比例，同時(shí)針對(duì)新客戶銷售設(shè)定一個(gè)較高的比例。這里有一個(gè)平衡點(diǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注，即兩個(gè)比例的設(shè)置要使得員工在老客戶銷售業(yè)績(jī)提成上受到的損失能夠通過(guò)做等量或略少一些的新客戶銷售業(yè)績(jī)提成進(jìn)行彌補(bǔ)，一方面能夠提升銷售人員拓新的積極性，另一方面也能使其總收入能夠保持相對(duì)穩(wěn)定；
針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售人員，將其銷售業(yè)績(jī)提成設(shè)置為三個(gè)檔位，其中新客戶銷售提成比例最高，老客戶新增銷售提成比例居中，老客戶原有銷售提成比例最低。這樣既可以保證銷售人員努力去開(kāi)拓新客戶，同時(shí)也讓他們依舊關(guān)注現(xiàn)存的老客戶，不斷發(fā)掘出他們的潛在銷售價(jià)值；
針對(duì)新進(jìn)銷售人員，結(jié)合內(nèi)部人員收入情況制定薪酬保護(hù)機(jī)制，前期底薪可相對(duì)現(xiàn)有人員有一定程度的上浮，后期減緩薪酬增加的頻率或幅度
針對(duì)部門中層管理者，在績(jī)效考核指標(biāo)中加入關(guān)于新客戶拓展的硬性指標(biāo)；同時(shí)調(diào)整其收入結(jié)構(gòu)，逐步不再讓其負(fù)責(zé)具體客戶的銷售，而是將其的提成（獎(jiǎng)金）轉(zhuǎn)而與所帶團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)掛鉤，引導(dǎo)其將工作重心轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)管理和發(fā)展上來(lái)。
3、提升員工能力
有了匹配的收入導(dǎo)向調(diào)整遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要促進(jìn)人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力：
搭建銷售人員職位體系，明確各級(jí)別的晉升要求，如銷售業(yè)績(jī)、評(píng)優(yōu)情況等。針對(duì)海外團(tuán)隊(duì)銷售人員在晉升要求中有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào)新客戶開(kāi)拓的價(jià)值；針對(duì)國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)銷售人員則有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào)老客戶增量和新客戶開(kāi)拓的價(jià)值，同時(shí)將職級(jí)體系與人員的固定收入、福利補(bǔ)貼等緊密掛鉤，逐漸讓員工形成“有多大能力就有多高工資”的觀念；
增加對(duì)員工拓新能力的培訓(xùn)。包括請(qǐng)外部的專業(yè)講師進(jìn)行分享，內(nèi)部組織“經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)”等；
增加對(duì)于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，同時(shí)在其績(jī)效考核指標(biāo)中加入團(tuán)隊(duì)發(fā)展情況的考核指標(biāo)，如員工整體離職率、新員工留存率、人員培養(yǎng)晉升情況等，導(dǎo)向其關(guān)注團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性及人員能力發(fā)展。
4、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
個(gè)人銷售業(yè)績(jī)提成只是針對(duì)銷售人員的初級(jí)激勵(lì)方式，每一個(gè)提成方案，每一類業(yè)務(wù)的提成點(diǎn)都不會(huì)永遠(yuǎn)合理。因此，公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)也需要積極探索新的激勵(lì)模式，給員工帶來(lái)新鮮感與刺激感，更好地維持員工的積極性。包括但不限于搭建利潤(rùn)分享平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)公司化運(yùn)作、員工收入中加入股權(quán)激勵(lì)模塊等。
由于這些方法的復(fù)雜性，無(wú)法在本篇文章中一一完整闡述，因此只作簡(jiǎn)單列舉，感興趣的讀者可以閱讀相關(guān)主題文章，相信會(huì)為你打開(kāi)一扇新的大門。
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老客戶作為企業(yè)業(yè)績(jī)的“基石”對(duì)企業(yè)有著重要的價(jià)值，但在另一個(gè)角度上也會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。一方面，老客戶大而穩(wěn)定的業(yè)績(jī)體量會(huì)令相關(guān)業(yè)務(wù)人員容易獲得較高收入，逐漸失去開(kāi)發(fā)新客戶的意愿，影響員工自身的向上發(fā)展；另一方面，過(guò)分依賴于老客戶不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，建立合理的機(jī)制，引導(dǎo)員工不再過(guò)分依賴?yán)峡蛻簦歉敢庠陂_(kāi)發(fā)新客戶方面發(fā)力，喚醒他們對(duì)工作和自身發(fā)展的激情，是許多逐漸邁進(jìn)成熟期的企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。
但是，如果只是單純地調(diào)低老客戶業(yè)績(jī)的利潤(rùn)分享比例，會(huì)造成員工收入下降，對(duì)人員的穩(wěn)定性會(huì)造成極大影響，這種簡(jiǎn)單粗暴的方法是不可取的。
企業(yè)應(yīng)先明確未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和重點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)有針對(duì)性地調(diào)整不同業(yè)績(jī)類型的利潤(rùn)分享方案，并設(shè)立一定時(shí)間的過(guò)渡期及收入補(bǔ)償機(jī)制，保證員工收入在短期內(nèi)不會(huì)經(jīng)歷較大的波動(dòng)，也令員工對(duì)未來(lái)的收入提升有清晰的認(rèn)知和強(qiáng)大的信心；同時(shí)，在人員培養(yǎng)和發(fā)展上予以強(qiáng)有力的支撐，給予員工在精神層面的滿足感和成就感。只有雙管齊下，方能真正建立全面有效的新激勵(lì)機(jī)制，令員工對(duì)新的機(jī)制高度認(rèn)可，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得健康良性的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
