行業(yè)有增速、企業(yè)有發(fā)展，推動股權(quán)激勵方案就一定能成功嗎？

不一定。

公司業(yè)績180%增長，老板Y總希望借此時機，啟動員工股權(quán)激勵項目，以將未來的增長收益與管理團(tuán)隊綁定，共創(chuàng)共享。然而，出乎意料的是，員工們意興闌珊，以各種理由表示不參與投資，這也讓Y總困惑不已。

Y總說，啟動員工股權(quán)激勵，希望以“投資入股”方式，綁定一批潛力管理者，與公司共同發(fā)展。

但在員工眼中，公司目前的發(fā)展增長確實比較好，但這是因為目前處于行業(yè)紅利期，未來還能否保證持續(xù)的增長，這是有疑問的。

員工對于公司啟動股權(quán)激勵的目的發(fā)出了質(zhì)疑：“如果老板希望管理者穩(wěn)定，應(yīng)該關(guān)注如何提升公司的運營與組織能力，公司業(yè)績有保障，我們自然會安心地和大家一起努力。

股權(quán)激勵并不是公司當(dāng)下最重要緊急的事項，為什么老板要花精力優(yōu)先研究股權(quán)，還一定要我們投錢入股？是不是背后有什么我們不知道的想法？”

所以，老板希望以股權(quán)綁定員工，員工不愿意被股權(quán)綁定，變成了一對沖突的矛盾。在這個沖突矛盾的背后，要解決的是“為什么要（股權(quán)）激勵”的問題。

有的員工把“出資入股”視為投資壓力，他們對自己和團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力信心有限，不想承擔(dān)股東的壓力；而且，“出資入股”也說明公司對自己能力并非真的認(rèn)可，如果公司可以贈送股權(quán)則讓自己更有價值感，因此，他們接受贈送股權(quán)而不愿意出資購買股權(quán)。

而對老板來說，員工“出資”是一種承諾。員工以投入資金這一動作，表達(dá)與公司同發(fā)展的意愿，也體現(xiàn)自己對公司發(fā)展的信心。

所以，員工“花錢“與”不花錢“，構(gòu)成了一對沖突的矛盾。在這個沖突矛盾的背后，要解決的是“激勵什么”的問題。

員工對股東老板的信任，是實施員工股權(quán)激勵項目的土壤。員工對老板的信任越多，則參與股權(quán)項目的熱情就越高；反之，信任程度越低，員工自然對股權(quán)項目也就興趣了了。

公司剛剛從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)向成長期，但老板的管理習(xí)慣，尚處于“一言堂“的獨立決策模式，沒有固定機制向員工展現(xiàn)公司經(jīng)營與財務(wù)數(shù)據(jù)。

管理者們不僅不會主動了解財務(wù)數(shù)據(jù)，也看不懂財務(wù)數(shù)據(jù)。雖然老板主動表示可以開放財務(wù)數(shù)據(jù)“求信任”，而管理者們依然懷疑給我看的數(shù)據(jù)是真實的嗎？

所以，老板的“求信任”與員工的“不信任”心態(tài)，構(gòu)成了第三對沖突矛盾。在這個沖突矛盾的背后，要解決的是“規(guī)則是什么”的問題。

策略一：設(shè)定時間線，澄清股權(quán)激勵目的，消解“投與不投”的沖突。

面對“綁定員工”和“不要被綁定”的膠著困境，應(yīng)該立足當(dāng)前的年度業(yè)績目標(biāo)，展望中長期發(fā)展規(guī)劃：以近三年的業(yè)績增長趨勢，為公司長期經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)；以積累的業(yè)務(wù)規(guī)模和人才資源，為公司未來的戰(zhàn)略拓展蓄力。

2023年至2025年，既是公司的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵期，也是人才資源儲備的關(guān)鍵期，公司將借業(yè)務(wù)快速發(fā)展之機，識別、吸引和修煉有意愿有能力的管理者，并釋放一定的業(yè)績增長紅利，與未來的同路人分享。

跳出“綁定員工”和“不要被綁定”的矛盾，立足更長遠(yuǎn)的時間線，澄清股權(quán)項目的目的，邀請和吸引同路人，共享增長收益，共創(chuàng)事業(yè)未來。

這是對“為什么要激勵“的認(rèn)知統(tǒng)一和共識。

策略二：區(qū)別激勵對象，設(shè)計差異化的激勵方案，消解“花錢與不花錢”的沖突。

老板與員工對于是否出資入股的不同理解，實質(zhì)是雙方對于本次股權(quán)項目“激勵什么”的認(rèn)知差異。所以，區(qū)分激勵對象，以差異化方案解決差異化激勵。貢獻(xiàn)者，無需出資則享有貢獻(xiàn)收益；有投資信心的貢獻(xiàn)者，則兼享貢獻(xiàn)收益和投資收益。

貢獻(xiàn)收益，在各業(yè)務(wù)單元層面進(jìn)行。各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人無需出資，只要本業(yè)務(wù)單元達(dá)成或超額達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，則直接享有相應(yīng)的分紅權(quán)收益。

投資收益，在公司層面核算。各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人以及中后臺管理者，如果既有業(yè)績貢獻(xiàn)（績效考核達(dá)標(biāo)），又有投資信心（愿意出資購買股權(quán)），則可以參與員工持股計劃，享有公司層面的虛擬分紅權(quán)和增值權(quán)。

同時，根據(jù)公司的三年業(yè)績目標(biāo)，在保證在業(yè)績達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)上，不僅設(shè)計分紅收益，還疊加股權(quán)增值方案，只要能達(dá)到夢想沖刺目標(biāo)，則觸發(fā)員工股權(quán)的增值權(quán)，老板還會額外加贈一定倍數(shù)的增值收益，提高投資收益回報率，加大對員工股東的收益回饋。

這是在尊重認(rèn)知差異的前提下，以貢獻(xiàn)收益和投資收益的差異化設(shè)計，實現(xiàn)對“激勵什么”的策略統(tǒng)一和共識。

策略三：錨定關(guān)鍵數(shù)據(jù)，將股權(quán)規(guī)則簡單化，消解“信任與不信任”的沖突。

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點，錨定三個關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行股權(quán)方案設(shè)計，而非財務(wù)數(shù)據(jù)。

（1）經(jīng)營利潤：是各業(yè)務(wù)單元和公司業(yè)務(wù)的基石數(shù)據(jù)。這是全體貢獻(xiàn)者和員工股東時時刻刻關(guān)注的重要指標(biāo)之一。經(jīng)營利潤，既是分紅或超額分紅的計算基數(shù)，又將影響次年度的股權(quán)增發(fā)額度。

（2）銷售收入：這是公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流來源，是分紅權(quán)的觸發(fā)業(yè)績條件，只有達(dá)到了銷售目標(biāo)或夢想標(biāo)，才能啟動分紅方案或增值收益方案。

（3）確認(rèn)收入率：公司的業(yè)務(wù)是需要真正完成交付，才能將銷售收入確認(rèn)轉(zhuǎn)為營業(yè)收入。在銷售收入保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，確認(rèn)收入率越高，公司的營業(yè)收入也就越高，利潤額也就越高，這形成公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的良性循環(huán)。因此，確認(rèn)收入率是作為股權(quán)分紅方案的關(guān)聯(lián)績效條件之一，決定分紅比率的計算權(quán)重。

三個經(jīng)營數(shù)據(jù)，即可計算出當(dāng)年度的分紅池金額，以及次年度可增發(fā)額度。同時，公司堅持月度經(jīng)營分析會議機制，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人必須主動匯報前述三個經(jīng)營數(shù)據(jù)，并圍繞該數(shù)據(jù)進(jìn)行差距分析，執(zhí)行績效改進(jìn)計劃。

這一系列的規(guī)則和措施，大大提高了數(shù)據(jù)的易理解程度和透明程度。業(yè)務(wù)管理者和員工股東不必再去研究和理解其它的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表，緩解和消除了員工的“不信任”感，形成對“規(guī)則是什么“的統(tǒng)一和共識。

簡單透明的方案，從沖突轉(zhuǎn)向共識，是提升激勵效果的關(guān)鍵，員工對股權(quán)項目參與意愿度，也由前期調(diào)研的15%提升至80%；整個團(tuán)隊由過去的質(zhì)疑和猜測，轉(zhuǎn)向?qū)ξ磥戆l(fā)展的躍躍欲試，斗志滿滿。

不僅如此，團(tuán)隊更加關(guān)注組織經(jīng)營管理能力的提升，只有員工真正提升了做業(yè)績的能力、管理者真正具備的業(yè)務(wù)管理能力、各項業(yè)務(wù)管理得以細(xì)致扎實的執(zhí)行，才能為公司實現(xiàn)未來的多元化發(fā)展策略奠定基礎(chǔ)。