相信很多HR伙伴跟筆者有著相同的困惑：為什么在人力資源領(lǐng)域中關(guān)于薪酬設(shè)計的書籍如此之少？究其原因，筆者認(rèn)為主要是兩方面：第一，因為薪酬的敏感性，在企業(yè)中真正接觸薪酬體系的人很少，而這其中有參與薪酬體系設(shè)計與優(yōu)化經(jīng)歷的更是鳳毛麟角；第二，因為薪酬設(shè)計本身具有較高的技術(shù)性、復(fù)雜性、非標(biāo)準(zhǔn)化等特點。 得益于人力資源咨詢顧問的工作角色，筆者有幸承擔(dān)過十多家企業(yè)薪酬體系設(shè)計與實施工作，但 “薪酬模式”這個諱莫如深的話題始終困擾著我，回顧所有項目案例，本文嘗試對如何理解薪酬模式以及薪酬模式的影響因素和選擇機制給出自己的思考，供廣大HR伙伴們參考借鑒。 一、關(guān)于薪酬模式困惑的案例 案例一：某跨境電商企業(yè)（M公司）薪酬體系設(shè)計 業(yè)務(wù)背景及薪酬現(xiàn)狀：M公司的主營業(yè)務(wù)是以產(chǎn)品為項目，將國內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品在海外線上平臺與渠道中銷售。目前公司主要收益是產(chǎn)品銷售額和利潤分成，但公司遠(yuǎn)期規(guī)劃是基于這些項目操作積累和提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經(jīng)驗與能力，并將這些經(jīng)驗與能力作為核心競爭力進(jìn)行模式的復(fù)制。 M公司主要分為項目操作崗位（A類）和BD、營銷、渠道運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結(jié)構(gòu)都是月度基本工資+季度獎金，A類人員季度獎金是基于項目銷售額和利潤中進(jìn)行提成，B類人員基于所有項目銷售額進(jìn)行提成。 導(dǎo)致的問題：①發(fā)展初期因為對產(chǎn)品的選擇能力不強造成不同產(chǎn)品項目天生的銷售額和利潤率差別較大，導(dǎo)致項目組間的工作付出與回報不公平；②提成基數(shù)的區(qū)別造成了AB兩類人員的天然矛盾，A類人員抱怨B類人員營銷和渠道針對性不夠，B類人員抱怨A類人員不愿投入營銷推廣。 核心難點：如何基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計公平有效的薪酬結(jié)構(gòu)及績效考核方式？ 案例二：某設(shè)計企業(yè)（L公司）職能部門薪酬體系設(shè)計 業(yè)務(wù)背景及薪酬現(xiàn)狀：由于身處設(shè)計行業(yè)，行業(yè)中設(shè)計人員通常的薪酬結(jié)構(gòu)都是平時拿較少的基本工資，收入大部分是基于參與項目量在年底以獎金的方式進(jìn)行分配，因此L公司職能部門也參照了此種做法，每月固定工資較少，大部分留到年底，而年底因為缺乏量化合理的績效考核機制，最終采取了由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行二次分配的方式進(jìn)行。 導(dǎo)致的問題：①對員工平時的激勵性不足；②難以吸引外部優(yōu)秀人才，人員替換更新不夠；③高比例的年終獎以二次分配的方式發(fā)放帶來較大的內(nèi)部不公平性。 核心難點：職能部門人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是怎樣的？如何對職能類人員進(jìn)行績效考核并核算獎金？ 二、什么是薪酬模式？ 薪酬理念、薪酬政策、薪酬定位、薪酬策略、薪酬模式、薪酬方案、薪酬體系等，這些林林總總的詞匯經(jīng)常出現(xiàn)，不同的咨詢公司和HR人員對它們的理解也不盡相同，筆者通過下圖給出自己關(guān)于這些概念間關(guān)系的理解。 
由上圖可見，作為薪酬策略的一部分，筆者認(rèn)為薪酬模式可能主要包括付薪要素、薪酬結(jié)構(gòu)和業(yè)績考核三個方面的內(nèi)容： ①付薪要素：明確公司基于什么要素對員工進(jìn)行付薪，比如崗位、個人能力、業(yè)績、學(xué)歷、司齡等； ②薪酬結(jié)構(gòu)：明確薪酬組成部分及固定與浮動之間的比例； ③業(yè)績考核：明確業(yè)績考核方式及業(yè)績結(jié)果與浮動收入間的關(guān)聯(lián)機制。 從要素①和要素③角度出發(fā)，可以將薪酬模式區(qū)分為兩大類：基薪制、提成制，兩類薪酬模式的區(qū)別如下： 
再考慮要素②，將兩種薪酬模式拆分成四小類，并歸入以下矩陣： 
三．薪酬模式影響因素那么企業(yè)應(yīng)該如何選擇匹配的薪酬模式呢？首先得了解哪些因素影響了薪酬模式的選擇： (一) 企業(yè)層面的因素 1. 企業(yè)發(fā)展階段 判斷性問題：企業(yè)處在初創(chuàng)期、成長期、成熟期還是衰退期？公司目前盈利能力和現(xiàn)金支付能力如 何？企業(yè)未來市場發(fā)展前景如何以及員工如何感知？不確定性體現(xiàn)在哪里？公司目前的雇主品牌如 何？對人才層次的需求是怎樣的？ 對薪酬模式選擇的啟示：企業(yè)在初創(chuàng)和成長期，一方面業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，另一方面需要激勵員工快速達(dá)成業(yè)績，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上更偏向于較高比例的浮動，也可能會采取提成的方式，當(dāng)然這只是從企業(yè)風(fēng)險和發(fā)展角度來看。這個階段的企業(yè)在人才吸引方面存在天然的障礙，因此有時候也需要采用高固定的方式吸引人才（尤其是高端人才），特別是員工認(rèn)為企業(yè)發(fā)展前景和不確定性較高的時候。 2. 企業(yè)文化及管理理念 判斷性問題：企業(yè)文化是否倡導(dǎo)和接受薪酬拉開差距？人員是以外招為主還是內(nèi)部培養(yǎng)為主？企業(yè)是否愿意對人力資源提前投入與投資？ 對薪酬模式選擇的啟示：愿意為人力資源提前投入和愿意以內(nèi)部培養(yǎng)為主企業(yè)往往會更多地采用高固定的基薪制，當(dāng)然也是因為這類企業(yè)通常都是高標(biāo)準(zhǔn)地對人進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，同時內(nèi)部管理機制較成熟，能夠有效地進(jìn)行激勵約束。企業(yè)文化對薪酬差距的接受和倡導(dǎo)程度也決定了薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例以及浮動部分如何與績效結(jié)合，如部分國企會更多地采取高固定的基薪制，浮動部分拉開差距也并不大。 (二) 崗位層面因素 
1.崗位價值創(chuàng)造方式 判斷性問題：該崗位創(chuàng)造價值的方式是更多地基于履行崗位職責(zé)、個人能力和創(chuàng)造力的發(fā)揮還是直接量化的業(yè)績結(jié)果？業(yè)績結(jié)果是靠單兵作戰(zhàn)還是靠團(tuán)隊協(xié)作共同創(chuàng)造的？ 對薪酬模式選擇的啟示：第一個問題決定了不同崗位將采取不同的主導(dǎo)付薪因素，比如職能類崗位以崗位價值為主要付薪因素、技術(shù)類崗位以個人能力為主要付薪因素、銷售類崗位以業(yè)績?yōu)橹饕缎揭蛩亍?/span>第二個問題決定了績效考核是以團(tuán)隊業(yè)績還是個人業(yè)績?yōu)橹�，對于團(tuán)隊業(yè)績方式，在核算團(tuán)隊獎金池后可能采取二次分配或直接計算到個人獎金兩種方式，筆者認(rèn)為如果可以建立公平合理的機制直接計算到個人，雖然可能損失團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的靈活調(diào)整的余地，但這種方式的激勵導(dǎo)向性更明確。 2.崗位價值可衡量性 判斷性問題：該崗位創(chuàng)造的價值是否可以清晰明確的量化？該崗位創(chuàng)造的價值是短期內(nèi)直接顯現(xiàn)的還是中長期顯現(xiàn)的？ 對薪酬模式選擇的啟示：當(dāng)崗位創(chuàng)造的價值難以合理公平的量化時，選擇高浮動的方式就可能不妥，一方面容易造成較大的內(nèi)部不公平，另一方面平時較低的工資帶來的激勵性較差。當(dāng)崗位創(chuàng)造價值要在中長期才能顯現(xiàn)的，應(yīng)該選擇高固定的方式，因為對于這類崗位是企業(yè)需要去提前投入的，比如研發(fā)類崗位。 3. 崗位所處的層級 判斷性問題：該崗位是處在基層、中層還是高層？ 對薪酬模式選擇的啟示：同性質(zhì)崗位越往高層，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動部分比例應(yīng)該越高，因為這些崗位對于公司業(yè)績的影響比較大。 4. 崗位所處價值鏈環(huán)節(jié) 判斷性問題：通常按照價值鏈可以將企業(yè)所有崗位大致分為三大類：①直接面向客戶或創(chuàng)造價值的崗位（A類）；②為A類崗位直接提供業(yè)務(wù)支持的崗位（B類）；③為整個公司提供后臺職能支持的崗位（C類）。比如技術(shù)服務(wù)類公司，售前崗位、項目實施、售后服務(wù)崗位為A類，技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等屬于B類，行政、人事、財務(wù)、IT等屬于C類。 對薪酬模式選擇的啟示：同等情況下，越是A類崗位越傾向于高浮動，越有可能采取提成制。在薪酬模式影響因素分析后，筆者簡單總結(jié)了常見崗位所適用的薪酬模式種類（如下圖）： 
四、案例分析 盡管上面列出了薪酬模式的影響因素，但要想得出個標(biāo)準(zhǔn)公式或模式直接推導(dǎo)出什么樣的情況下選擇什么樣的模式著實困難。因此， HR們應(yīng)該在理解公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，綜合考慮上述企業(yè)和崗位層面六大因素進(jìn)行分析判斷，這或許也正是體現(xiàn)HR作為業(yè)務(wù)伙伴的角色價值。 而且在企業(yè)實際應(yīng)用中，可能從不同因素角度出發(fā)得出的薪酬模式選擇結(jié)論并不一樣甚至矛盾，事實上筆者認(rèn)為薪酬模式的選擇本質(zhì)上就是一種取舍，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展需求選擇核心需要考慮的影響因素，取的是對公司長遠(yuǎn)價值最大化的因素。 在此我們回到片首兩個實際案例中，針對案例中的核心難點和問題我們?nèi)绾芜M(jìn)行薪酬模式選擇與調(diào)整？ M公司解決方案： 將薪酬模式從提成制改成了基薪制，基于崗位價值和個人能力明確績效獎基數(shù)，再根據(jù)績效考核結(jié)果確定績效獎。同時在此基礎(chǔ)上重點完善M公司績效管理和人員評價體系。 這種模式解決了提成制引發(fā)的目標(biāo)不統(tǒng)一和內(nèi)部不公平問題，引導(dǎo)員工將關(guān)注點和精力投入到知識管理、營銷手段的研發(fā)更新、渠道運營專業(yè)性等有利于形成未來核心競爭力的工作方面，更好地支撐戰(zhàn)略發(fā)展。 不同管理方案的選擇本質(zhì)上是一種取舍，該方案的關(guān)鍵取舍在于： 取：公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、團(tuán)隊協(xié)作配合、員工對企業(yè)整體長遠(yuǎn)目標(biāo)的理解 舍：對個體的直接刺激不夠帶來的大鍋飯問題、對短期利潤指標(biāo)的忽略 L公司解決方案： 將薪酬模式從二次分配改成了基薪制，同時明確了不同層級的固定浮動比例，當(dāng)然考慮到原來模式下部門負(fù)責(zé)人的靈活性較大，在新模式下設(shè)計了相應(yīng)的員工績效考核方式及拉開差距的績效獎金系數(shù)，有利于部門負(fù)責(zé)人對員工的管理。 這種模式解決了職能崗位固定比例低帶來的人員吸引和激勵不到位的問題，同時也解決了二次分配帶來的內(nèi)部不公平問題，清晰明確的績效激勵方式更便于引導(dǎo)員工行為。 不同管理方案的選擇本質(zhì)上是一種取舍，該方案的關(guān)鍵取舍在于： �。焊缎揭蛩匾詬徫粸橹�、價值難以量化、團(tuán)隊協(xié)作的價值創(chuàng)造方式 舍：管理者習(xí)慣和自由度的改變帶來的阻力。
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