引言 “人力資源部一定要研究制定出科學合理的職能人員定崗定編方案，明確到底需要多少人，控制人員無序增長，降低人力資源成本，為業(yè)務部門提供支持”，越來越多的企業(yè)老板會被職能人員自然膨脹和價值創(chuàng)造的問題所困擾，從而向人力資源部提出這樣的指令和要求。 為什么職能部門會自然膨脹？因為職能部門工作本質上是依附于業(yè)務部門而存在的，無法單獨直接產生價值，也難以檢驗其價值。因此為了體現(xiàn)工作業(yè)績，職能管理人員就會不斷試圖擴大職能管理隊伍，并且無止境地追求職能專業(yè)化，最終落入專業(yè)化陷阱。職能部門會本能地進行細分和膨脹，這跟所有朝代興起之后幕僚人員越來越多是一樣的道理。 許多HR在接收到老板這樣的指令之后，就開始抓耳撓腮了：職能人員定編到底什么樣才算科學合理？怎樣做到科學合理？
一、 職能人員定編的困局 定崗定編是人力資源管理的基礎工作，但絕不簡單。所謂定崗是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務運作方式對最小工作承載單元（即崗位）進行設計，確保所有工作內容完整且界限分明地被崗位所承擔。定崗大體可以通過工作分析、業(yè)務流程梳理、職責拆分與驗證、外部標桿分析等方法工具來完成，能夠在邏輯演繹與分析的基礎上體現(xiàn)一定的合理性。而定編是指核定具體需要多少人來完成這些工作，但凡涉及到具體數(shù)字，所謂的科學合理無非是建立起有依據(jù)、有說服力的定量計算規(guī)則，但人員編制事實上受很多錯綜復雜的因素影響，因此定編工作一直以來都是困擾HR從業(yè)人員的大難題。 業(yè)務類崗位一般可以通過工時定額、設備布局、驅動因素分析等方法來建立量化的定編規(guī)則，比如客服人員可以根據(jù)電話接聽量來定編、生產人員可以根據(jù)工時定額或者生產線設備布局來定編、銷售人員可以通過人均銷售收入來定編等。因為業(yè)務類崗位的工作內容及成果產出相對明確且可量化，因此可以基于特定的工作量驅動因素來建立量化的定編規(guī)則。 相比之下，職能類崗位的定編就顯得更加撲朔迷離，因為職能類崗位具備以下工作特點： 1. “做多做少”難以準確衡量。職能部門工作內容難以清晰定義和拆分，相對比較瑣碎，再加上工作成果不太顯性且難以準確衡量，因此經常會出現(xiàn)某部門負責人覺得工作量很大，其他部門卻覺得該部門工作很清閑的情況。 2. “做好做壞”難以立竿見影。職能部門工作帶有一定戰(zhàn)略性和長遠性，業(yè)績成果難以在短期內體現(xiàn)。因為管理需要經過一段時間的沉淀，潛移默化地產生價值，所以很難說清楚某項工作是否能為當下的經營帶來直接的支撐。 3. “做精做粗”工作量差異巨大。經常會有人說，職能部門的工作1個人可以做，3個人也可以做，只是做的精細化程度不一樣，比如HR部門的培訓發(fā)展崗位，1個人可以做到根據(jù)業(yè)務部門的需求聯(lián)系外部供應商組織培訓，3個人可以做到培訓體系的建立、內訓師及內部課程開發(fā)、人才盤點、人才池培養(yǎng)等。 
因此，總體來看職能部門工作是伴生性的，取決于戰(zhàn)略及業(yè)務模式、業(yè)務范圍和區(qū)域、產品/服務寬廣度、管理定位與層級、精細化程度、信息化程度、職能外包程度、人員能力甚至企業(yè)文化等諸多因素，單純地利用外部標桿對比或者單純地通過內部工作分析來進行定編都很難讓關聯(lián)方信服。 二、從微觀到宏觀、找到解局突破口：基于人力資源效率提升 既然單純的外部對標或內部分析都難以科學合理地進行職能人員定編，這就需要我們跳出困局重新審視問題，將視角放回到老板希望開展定編工作的目的和初衷上，也就是通過定編來控制人員增長、降低人力資源成本，最終提高人力資源效率。這個時候我們就可以從微觀定編轉向宏觀定編，基于人力資源效率提升的原則來建立職能類人員編制總量的計算模型。 案例分析：某集團總部職能部門人員總量定編模型 （一）定編思路 基于人力資源效率提升，以內部歷年數(shù)據(jù)為主，參考外部同口徑數(shù)據(jù)為輔，設定合理的人力資源效率指標目標值。 （二）定編模型建立 1. 明確人力資源效率指標及權重： 人員配比（A）：職能部門人數(shù)與公司總人數(shù)之比； 人均產值（B）：公司總產值與職能部門人數(shù)之比； 人工成本占比（C）：分為兩個指標，①職能部門薪酬總額與總產值之比（C1），②職能部門人均收入（C2）； 權重（K1/K2/K3）：在對人員配比、人均產值及人工成本占比等指標進行編制計算時分別設置的百分比權重。
2. 明確定編自變量： 公司總人數(shù)（P1）：預測目標年度公司總人數(shù)； 公司產值（P2）：預測目標年度產值金額。
3. 建立定編模型計算公式： 職能部門人數(shù)總編制 = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2 （三）每年初職能部門人員定編計算步驟： 預測當年總人數(shù)和產值目標； 討論確定當年人力資源效率指標的目標值和權重； 按照定編模型計算當年職能部門人員總編制數(shù)量。
三、轉變角色、化解人員編制博弈 當然，絕對不用指望有什么模型或者公式能夠徹底消除HR部門與業(yè)務部門之間關于編制的博弈關系，上面職能人員編制總量的確定僅僅是定編工作的開始，接下來HR還是要面對與各部門的編制博弈過程。但如果HR真的把自己樹立為警察角色，卷起袖子誓要與用人部門就編制問題進行討價還價式的談判與博弈，那最終會把自己置于水深火熱之中。 
這個時候就需要HR轉變思維方式。定編不是為了為難用人部門，HR要在這個過程中充分了解用人部門的工作情況，并把自己變成咨詢顧問的角色幫助其對工作內容、分工及人員進行梳理，從編制博弈的對立面變成用人部門的合作伙伴，正面回應并幫助用人部門解決以下在編制討論過程中經常遇到的困惑： 1. “部門人員能力不行”：此時HR應該借助合理的人才盤點工具幫助用人部門對人員進行評價和盤點，并將人員評價結果與定編相結合，一方面可以讓管理者更加公正客觀地進行評價，另一方面也可以基于人員勝任程度對編制進行合理的修正，讓用人部門接受。同時，在人員評價后，HR也應該幫助用人部門對不勝任人員進行培養(yǎng)與淘汰。 2. “現(xiàn)在的工作模式和方法確實有那么多事情要有人來完成”：此時HR應該借助職能分解、工作分析、流程梳理、信息化建設等方法幫助用人部門推動對現(xiàn)有工作模式及流程方法進行梳理與優(yōu)化，改變舊有的工作流程，提高工作效率。甚至有的情況下，HR還需要幫助用人部門共同梳理明確部門工作定位及職責要求，在清晰的工作要求和目標下討論人員配置。 3. “現(xiàn)在工作要求提高了，工作量變大了”：在現(xiàn)有編制確定的基礎上，HR應該建立起編制的動態(tài)調整規(guī)則，一方面梳理出每個部門的工作量驅動因素，如招聘人員數(shù)量就是招聘崗位的工作量驅動因素；另一方面明確人員編制調整申請流程及審批權限，如有的公司設置編制管理委員會，某個用人部門需要增加編制時，由部門負責人具體解釋編制增加的原因，最終由編制管理委員會共同審議通過。通過這樣明確和公開坦誠地溝通及集體決策，化解用人部門與HR之間的編制博弈矛盾。 4. “部門經常會有臨時性的工作，工作量不穩(wěn)定”：此時HR應該與用人部門深入溝通，了解臨時性工作的起因和可能持續(xù)的時間，并從人力資源效率最大化的角度提出讓現(xiàn)有人員適度加班并給予補償、內部借調人員、利用第三方人員等方案，幫助用人部門應對臨時性工作。 四、結語：重新思考職能人員定編的價值 近期圍繞人力資源如何成為業(yè)務伙伴、如何創(chuàng)造價值等話題的討論異�；馃幔肆Y源被要求更加關注結果而不是過程，由外而內、從業(yè)務部門需求出發(fā)。 因此在HR們被要求進行職能人員定編工作時，也應該圍繞人力資源價值創(chuàng)造的理念來思考如何做。通常情況下職能部門總薪酬占企業(yè)總成本的比例相對較小，而管理所能發(fā)揮的杠桿效應卻是巨大的。如果企業(yè)確實需要通過提升管理水平來創(chuàng)造效益，同時對職能管理的定位和要求也比較明確，職能部門負責人的價值創(chuàng)造意識又比較強，那又何必糾結于增加幾個人或增加萬分之幾的成本呢？只要長期來看滿足人力資源投入產出比持續(xù)穩(wěn)定提升就可以。 在職能部門人員定編工作中，HR關注的焦點不能僅僅停留在于通過控制人員編制壓縮成本，而在于現(xiàn)有人員能否保證職能部門更好地為業(yè)務部門提供支持與服務，支持公司經營目標的達成。 注：此文已在《人力資源雜志》2017年第2期發(fā)表 |
