目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果(Objective and Key Results,簡(jiǎn)稱(chēng)OKR),這個(gè)源自因特爾的目標(biāo)管理工具,在谷歌創(chuàng)辦不到一年時(shí)被一位投資人引入谷歌并沿用至今。這幾年OKR在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都引發(fā)了熱烈的探討與實(shí)踐,特別是關(guān)于OKR與傳統(tǒng)績(jī)效KPI間的關(guān)系,眾說(shuō)紛紜。 關(guān)于OKR的概念和基本介紹,相關(guān)文章汗牛充棟、千篇一律,本文不再贅述。概念不清的朋友推薦先閱讀書(shū)籍《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》。在本文中,筆者將結(jié)合自己在OKR咨詢(xún)實(shí)踐中的思考和分析,分別闡述什么樣的企業(yè)應(yīng)該或需要采用OKR,以及OKR與KPI和薪酬之間的關(guān)系。 一、 什么樣的組織適合采用OKR作為績(jī)效管理工具? 要回答這個(gè)問(wèn)題,我們得先來(lái)看下OKR工具的幾個(gè)關(guān)鍵特征與應(yīng)用價(jià)值: 
接下來(lái)我們要思考的是,什么樣的企業(yè)特別需要且適合這樣的特征和價(jià)值呢?筆者認(rèn)為主要看兩方面:一方面是組織績(jī)效達(dá)成的邏輯,即組織績(jī)效的達(dá)成主要依賴(lài)于什么樣的工作方式;另一方面是這樣的組織績(jī)效達(dá)成邏輯下核心員工普遍的需求層次及激勵(lì)方式是怎樣的。具體見(jiàn)下表分析: 
根據(jù)表中對(duì)比可以明顯看出,B類(lèi)組織更適合OKR方式的目標(biāo)管理或績(jī)效管理。請(qǐng)注意,筆者說(shuō)的是A類(lèi)B類(lèi)“組織”,并沒(méi)有說(shuō)A類(lèi)B類(lèi)“行業(yè)”或“企業(yè)”,因?yàn)楣P者認(rèn)為并不是什么行業(yè)或企業(yè)就一定適合或不適合OKR。按照上述區(qū)分原則,同一個(gè)企業(yè)同一時(shí)期,不同的業(yè)務(wù)單元可能屬于表中界定的不同類(lèi)組織;同一企業(yè)的不同時(shí)期,企業(yè)的類(lèi)型也會(huì)在A類(lèi)和B類(lèi)間切換。 因此,適不適合采用OKR的關(guān)鍵在于所要應(yīng)用的組織符合哪類(lèi)組織的特征。 二、 什么樣的組織能夠采用OKR作為績(jī)效管理工具? 第二個(gè)問(wèn)題和第一個(gè)問(wèn)題只差兩個(gè)字,如果經(jīng)過(guò)判斷你的組織更接近B類(lèi)組織,更適合OKR工具,但適合未必就能夠,要想真正推行OKR落地,除了技術(shù)方法層面的問(wèn)題之外,還需要企業(yè)具備較強(qiáng)的組織活力,怎么界定組織活力呢?筆者總結(jié)給出了以下幾個(gè)判斷因素: 1. 組織各級(jí)人員是否有對(duì)目標(biāo)管理投入足夠精力的思想準(zhǔn)備? 很多企業(yè)家對(duì)管理有個(gè)致命的錯(cuò)誤需求:指望建立某個(gè)管理機(jī)制后,員工就可以實(shí)現(xiàn)完全的“自我驅(qū)動(dòng)”,管理者就省事了。如果你抱有這樣的想法,OKR在你的企業(yè)就絕不可能推行起來(lái)。 首先,OKR的推行要建立在高層對(duì)組織使命、愿景和戰(zhàn)略的深入思考與澄清基礎(chǔ)上,其次,OKR強(qiáng)調(diào)的敏捷和溝通,需要各級(jí)管理人員投入大量的精力澄清與溝通本級(jí)OKR,引導(dǎo)輔導(dǎo)下級(jí)員工深入探討OKR,同時(shí)以季度為周期,通過(guò)周例會(huì)、季度中期審視、季度末評(píng)估等方式來(lái)推進(jìn)OKR的達(dá)成。有人可能會(huì)質(zhì)疑說(shuō)這樣花在管理上的時(shí)間是不是太多了,耽誤了做業(yè)務(wù)的時(shí)間?提出這樣的質(zhì)疑說(shuō)明你還沒(méi)真正理解管理和經(jīng)營(yíng)是硬幣的正反面這一本質(zhì),目標(biāo)管理本身就是在做業(yè)務(wù)推進(jìn)。 2. 組織是否具備充分信任與合理授權(quán)的氛圍與機(jī)制? OKR之所以強(qiáng)調(diào)“自下而上”就是要實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)出自個(gè)人、個(gè)人對(duì)目標(biāo)承諾”的效果,當(dāng)員工對(duì)目標(biāo)的達(dá)成擁有極高的內(nèi)在動(dòng)機(jī)時(shí),組織要做的就是給予充分信任以及相應(yīng)的資源和授權(quán),賦能和支持員工達(dá)成這些激動(dòng)人心的目標(biāo)和結(jié)果。如果你的組織凡事還是管理者說(shuō)了算,管理行為更多依賴(lài)指令、控制和監(jiān)督,那也與OKR推行所需的文化格格不入。 3. 組織是否擁有鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍犯錯(cuò)的文化? OKR的關(guān)鍵價(jià)值中包含“創(chuàng)新”和“促進(jìn)前瞻性的思考”,而所有的創(chuàng)新和探索都會(huì)面臨失敗和犯錯(cuò)。如果你的組織文化對(duì)大部分員工塑造出的心智模式還是趨利避害、凡事先想著風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題,那就很難真正鼓勵(lì)和激發(fā)創(chuàng)新與變化,在制定OKR的時(shí)候很難梳理出激動(dòng)人心、具備挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 4. 組織是否提倡并踐行公開(kāi)透明、開(kāi)放溝通的行為? OKR的關(guān)鍵價(jià)值之一是“推動(dòng)縱向與橫向的溝通,促成組織對(duì)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的協(xié)同與聚焦”,因此,OKR的推行落地需要大量無(wú)等級(jí)、無(wú)邊界的縱向與橫向的溝通,充分互動(dòng)并達(dá)成一致認(rèn)同,最終在組織內(nèi)部將所有OKR公布透明。這需要你的組織存在相當(dāng)分量的“開(kāi)放、坦誠(chéng)、公開(kāi)、透明”等文化元素,并且實(shí)際上也一直在踐行這樣的原則,否則不可能忽然就從一個(gè)封閉的氛圍變成了開(kāi)放透明的環(huán)境。 三、 怎么理解OKR與KPI的關(guān)系? 在看完前兩部分的內(nèi)容分析之后,相信讀者對(duì)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)隱約有些答案了。OKR和KPI歸根結(jié)底都是目標(biāo)管理工具或者說(shuō)績(jī)效管理工具,都是希望通過(guò)目標(biāo)設(shè)定與跟蹤管理,引導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)出組織需要的結(jié)果,那兩者的不同之處是什么呢?詳見(jiàn)下表。 
當(dāng)然,需要澄清的是OKR與KPI的上述對(duì)比并不是絕對(duì)的“非黑即白”,管理畢竟既是科學(xué)也是藝術(shù),還有很多灰度的區(qū)域,例如KPI實(shí)際上也很強(qiáng)調(diào)溝通和創(chuàng)造,與OKR無(wú)異,只是因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)不同,因此在實(shí)踐中往往被忽視。 四、 OKR和KPI是否應(yīng)該并行使用? 這個(gè)問(wèn)題的答案也是顯而易見(jiàn)的。對(duì)于同一家企業(yè),如果內(nèi)部同時(shí)存在A類(lèi)組織和B類(lèi)組織,可以分別采用KPI和OKR。即便是同一個(gè)組織,可能也同時(shí)存在A類(lèi)績(jī)效達(dá)成邏輯與B類(lèi)績(jī)效達(dá)成邏輯并存的情況。比如筆者曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)的研發(fā)團(tuán)隊(duì),就同時(shí)存在相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的IT項(xiàng)目實(shí)施(A類(lèi))和新產(chǎn)品研發(fā)(B類(lèi))兩種工作性質(zhì)。因此,最終對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)我們同時(shí)采用了KPI+OKR的雙重目標(biāo)管理機(jī)制,只是不同工具跟蹤管理的目標(biāo)與績(jī)效是不一樣的。 另外,很多企業(yè)在推行OKR時(shí),為了避免OKR前期導(dǎo)入不適應(yīng)或暫時(shí)不能取消績(jī)效激勵(lì)與約束機(jī)制,就會(huì)傾向于保留KPI機(jī)制,和OKR機(jī)制并行一段時(shí)間。 五、 OKR落地時(shí)是否應(yīng)該與獎(jiǎng)懲報(bào)酬掛鉤? 這個(gè)問(wèn)題筆者在第三部分表格中已經(jīng)給出答案,原則上OKR不應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)懲報(bào)酬掛鉤,因?yàn)橐坏⿸煦^就會(huì)產(chǎn)生“外在激勵(lì)擠壓內(nèi)在激勵(lì)的擠出效應(yīng)”,反而讓員工因?yàn)橼吚芎μ颖芴魬?zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定,損害對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的追求。 筆者認(rèn)為,真正的目標(biāo)管理或績(jī)效管理的本質(zhì)就是“共同設(shè)定一致認(rèn)同的目標(biāo)——過(guò)程回溯與分析——不斷改進(jìn)優(yōu)化創(chuàng)新——達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)”的管理邏輯,因此重點(diǎn)本就不應(yīng)該是獎(jiǎng)懲,而是對(duì)目標(biāo)的溝通與改進(jìn)。從這個(gè)角度看,OKR確實(shí)真正回歸了目標(biāo)管理MBO的初心。
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