導讀銷售人員在企業(yè)中是一個舉足輕重的群體，從精神面貌到職業(yè)談吐，稍有差池就會影響到業(yè)績，進而直接影響企業(yè)效益。如何激勵銷售人員的工作積極性、提高工作效率是很多企業(yè)都頭痛的問題，不少企業(yè)對銷售人員的考核與激勵，采用百年不動搖的銷售收入提成制�？赡茏畛跏且坏肚械募兲岢芍�，后來為刺激銷售收入目標達成、多條產(chǎn)品線發(fā)展，有針對性地采取了分段提成，不同產(chǎn)品設置不同提點來激勵銷售人員完成目標銷售額。但隨著行業(yè)競爭的加劇，管理者會明顯感覺到銷售團隊的管理越來越困難： 面對銷售團隊執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力拋物線式下滑的問題，應該如何激勵銷售人員，保障銷售人員達成公司銷售目標？解決思路還是要回到提高銷售激勵制度的有效性上來。 大多數(shù)企業(yè)對銷售人員的考核激勵都會選擇提成制，但提成制只是一個概括說法，在企業(yè)實踐中，可以細分成以下四種類型。 一、 純提成制銷售人員工資百分百來自提成，每月企業(yè)不發(fā)放固定薪資。純提成制有很強激勵性，對銷售人員考核以單純的業(yè)績?yōu)闇�，按業(yè)績結果的一定比例給予提成。但按照相關勞動法規(guī)，企業(yè)每月員工薪資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，否則此純提成制激勵模式為不合法。有些企業(yè)以預借名義發(fā)放符合最低工資標準的底薪，然后予以扣除，這實際上是一種變相的純提成制。 純提成制多用于產(chǎn)品簡單且利潤率高的快消品、保險行業(yè)、教育培訓等行業(yè)。舉個例子，年薪百萬的保險業(yè)務員不在少數(shù)，比起“業(yè)務員”，“代理人”這個叫法更為準確，他們拿到的是傭金而非工資，保險公司不需要給保險代理人繳納社保、公積金，他們以個人身份代理保險公司產(chǎn)品，一個收入近四千萬的業(yè)務員，能給公司帶來十個億保費。采用純提成制的公司往往都使用非常直接的激勵方式，如帶領銷售人員群情激昂地唱歌、跳舞、喊口號等，以振士氣。 優(yōu)點：激勵性強、投入風險低、促銷管理簡單、工資模式相對明確、操作簡便； 缺點：銷售控制困難、銷售隊伍整體貢獻率低、明確的結果導向帶來極強的利益驅動，導致員工只注重業(yè)績結果，銷售人員壓力大、收入不穩(wěn)定、危機感強烈，強化了團隊內的淘汰率和不穩(wěn)定性，損害企業(yè)形象； 適用范圍：銷售產(chǎn)品簡單、銷售周期短的工作。 二、 底薪+提成制"底薪+提成制"指銷售人員工資由基本工資與業(yè)績提成兩部分構成。一般情況下，底薪用于保障銷售人員基本生活，在工資中所占比重不大，提成是對銷售人員的激勵。 銷售人員有了工資和差旅費的基本保障，無后顧之憂，攻城掠地開拓性強。業(yè)績提成按照提成方法分成兩種：一、按銷量提成，即按照完成銷售目標的百分比，設立階梯式提成比例。二、按產(chǎn)品毛利潤分為幾個類別，不同類別產(chǎn)品設置不同提成比例。 案例：A公司成立于九十年代初，隨著行業(yè)競爭加劇，李老板發(fā)現(xiàn)對銷售采用固定工資的模式是行不通了，于是降低銷售人員的底薪，增加賣出一件提成10元的規(guī)定。新辦法“見效奇快”，但暗自得意的同時麻煩卻接踵而至。先是各個銷售之間搶單嚴重，甚至還發(fā)生惡性事件，后來發(fā)現(xiàn)新簽約客戶中虛假經(jīng)營的公司不在少數(shù)，款收不回來，結果就是“業(yè)務員賣的越多，公司虧得越多” ，李老板對此悔恨不迭。 優(yōu)點：銷售人員安全感增加，有生活保障，對公司積極性、忠誠度也較高，開拓性較強； 缺點：提成比例難以確定，容易起不到激勵效果、易導致業(yè)績造假； 適用范圍：公司成立早期的高速發(fā)展階段 三、 底薪+獎金制"底薪+獎金制"是指銷售人員收入主要以底薪加其團隊、公司整體利益掛鉤的獎金組成。這種激勵制度，底薪用來保證銷售人員基本生活，獎金則強化銷售人員必須關注團隊、企業(yè)整體利益，只有整體創(chuàng)造利益，個人才能獲得收益，引導銷售人員克服只關注個人利益弊端；但這種工資模式下，也會存在“大鍋飯”現(xiàn)象，容易產(chǎn)生“干多干少一樣、干好干壞一樣”的問題。 比如某銷售人員公司一年付薪四十萬，該銷售及所在團隊若全額完成目標則能賺四十萬；若完不成，底薪與獎金比例為七三開，即底薪為二十八萬，獎金則取決于公司指標和任務完成率。 優(yōu)點：鼓勵工作范圍擴大，及時彌補工資不足，獎金具有更強的團隊激勵作用； 缺點：獎金的發(fā)放具有明顯等級性，會在一定程度上挫傷銷售人員積極性，“大鍋飯”問題難以避免； 適用范圍：大型國有企業(yè)、競爭性企業(yè)。 四、 底薪+提成+獎金制"底薪+提成+獎金制"是指銷售人員除底薪和根據(jù)自身業(yè)績獲得提成外，還會獲得獎金。獎金發(fā)放標準一般是團隊業(yè)績、部門業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績等。采用這種激勵方式是考慮到底薪與提成僅僅引導銷售人員關注自身業(yè)績，而往往忽視團隊、企業(yè)整體利益。加入獎金進行平衡，使得銷售人員在聚焦自身利益最大化時，會均衡考慮個人績效與團隊/企業(yè)發(fā)展。 優(yōu)點：銷售人員收入穩(wěn)定，企業(yè)管理能有效控制銷售人員； 缺點：該制度需要較多的記錄與報告，提高了企業(yè)管理成本； 適用范圍：普遍性企業(yè)。 制度 | 優(yōu)點 | 缺點 | 適用范圍 | 純提成制 | 強激勵性，投入風險低，促銷管理簡單，工資模式相對明確、操作簡便 | 銷售控制困難，銷售隊伍整體貢獻率低，團隊淘汰率高、不穩(wěn)定性強，容易損害企業(yè)形象 | 銷售產(chǎn)品簡單、銷售周期短的工作 | 底薪+提成 | 銷售人員安全感增加，有生活保障，對公司積極性、忠誠度也較高，開拓性較強 | 提成比例難以確定，容易起不到激勵效果、易導致虛假業(yè)績 | 公司成立早期的高速發(fā)展階段 | 底薪+獎金 | 鼓勵工作范圍擴大，及時彌補工資不足，獎金具有更強的團隊激勵作用 | 獎金的發(fā)放具有明顯等級性，一定程度上挫傷銷售人員積極性，“大鍋飯”問題難以避免 | 大型國有企業(yè)、競爭性企業(yè) | 底薪+獎金+提成 | 銷售人員收入穩(wěn)定，企業(yè)管理能有效控制銷售人員 | 該制度需要較多的記錄與報告，提高了企業(yè)管理成本 | 普遍性企業(yè) |
五、 常見的難點 1.底薪設定難 底薪標準無非低底薪與高底薪兩種，設置高了企業(yè)成本壓力大，設置低了員工保障性不足，因此需要根據(jù)業(yè)務的特點進行設定。對于業(yè)績周期長、難度大的業(yè)務，可采用較高底薪來保證銷售人員工作持續(xù)性；而銷售周期短、業(yè)績產(chǎn)生快的行業(yè)則多采取低底薪制，來加強激勵性。 當采取低底薪制時，可將當?shù)刈畹凸べY標準作為參照值；當采取高底薪制時，則需要參考行業(yè)、企業(yè)75分位薪資數(shù)據(jù)以作參照。 2.銷售目標設定難 銷售目標的確定關鍵在于企業(yè)發(fā)展與“適度銷售目標”相結合，但做到這個很困難，定低了獎金太容易拿到手，定高了無法實現(xiàn)又起不到激勵銷售人員的目的，人心渙散。 所以一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設計考核指標，如果企業(yè)的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，對于不同區(qū)域同一個銷售崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核指標可以一個樣。但可以區(qū)分不同的區(qū)域市場如成熟市場、競爭性市場、空白市場時，在每個指標的目標值設置上就應該有所不同。 3.銷售提成計算依據(jù) 提成制最重要的指標是銷售額，但絕不是唯一。提成的設置標準、計算方式是銷售人員薪酬考核體系中難度最大、復雜性最強的一項工作。 首先需要明確，提成計算要結合企業(yè)實際情況選取“銷售收入額”、“銷售合同額”、“銷售預測準確率”、“銷售凈利額”、“大客戶培養(yǎng)率”、“銷售增量”、“銷售回款額”等多種指標中一種或幾種進行組合。 另外，提成比例設定也分“單一提成比例”、“累進提成比例”、“累降提成比例”等幾種，可根據(jù)企業(yè)實際銷售情況設置。 最后，在提成具體數(shù)額設定上，可以參考底薪的一定比例、企業(yè)銷售額分配比例、行業(yè)慣例等多種方式?jīng)Q定。 4.當期/遠期利益、個人/團隊利益的平衡 不能僅僅以個人當期業(yè)績來衡量個人在團隊中的長期表現(xiàn)，例如：某個銷售人員雖然當期績效比較差，但他拓展了新的戰(zhàn)略性客戶，可能會給企業(yè)未來帶來創(chuàng)造性收益，此時就應該在精神和物質上予以鼓勵。 個人/團隊利益、當期/遠期利益可以通過定制化系數(shù)的方法取得平衡，如針對每個合同設定不同的個人貢獻度。另外，也可以將分配權利下放至團隊負責人，雖然仍存在不公平的可能，但從團隊整體長期利益的角度看，這種方法可以較大限度保障公平性。 綜上，在銷售人員薪酬考核體系中，雖然提成制是最常見的，但HR在設計具體機制時，還要仔細研究，注意其中的多種變量與組合方式，結合企業(yè)/行業(yè)的實際情況，才能設計出科學合理的銷售人員激勵機制。
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