一、年度調(diào)薪引發(fā)的“血案”

某HR：“HI，今年你們公司調(diào)薪了嗎？”

路人甲：“別提了，調(diào)跟沒調(diào)一個(gè)樣……”

路人乙：“一說這事我就氣不打一處來，打算領(lǐng)完年終獎(jiǎng)就不干了！”

路人丙：“沒啥感覺，反正我就圖個(gè)安穩(wěn)，小日子混著，工資也跟別人一樣漲，挺好挺好�！�

不知道有多少人在春節(jié)前后會(huì)談到此類問題，更不知道有多少HR同仁會(huì)在聽到這類話題時(shí)表示無奈、心塞或是壓力山大。

年度調(diào)薪是個(gè)大工程，好不容易說服老板批下來額度，多數(shù)員工卻不領(lǐng)情，有時(shí)候一不小心還會(huì)來個(gè)曲終人散，直接導(dǎo)致來年招聘工作量攀升。一著急招聘，新的矛盾又來了——“候選人的要價(jià)+用人部門的催促+內(nèi)部薪酬體系不夠完善”，直接導(dǎo)致新員工工資高于老員工。這下好了，有意見的、來評(píng)理的、要辭職的紛至沓來，HR們也只好疲于應(yīng)付……這樣的惡性循環(huán)何時(shí)是個(gè)頭呀！

如果你覺得上面的故事過于夸張，那我們來看一個(gè)真實(shí)的案例：

A公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，每年1月實(shí)行全員年度調(diào)薪，調(diào)薪規(guī)則是：公司根據(jù)外部調(diào)研及企業(yè)經(jīng)營情況確定可供調(diào)薪的總盤子，每個(gè)部門按照年度績效評(píng)價(jià)及戰(zhàn)略重要性給予一定的調(diào)薪比例，具體員工的調(diào)薪比例和額度由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)確定，報(bào)上級(jí)審批后方可生效。

令人力資源部劉經(jīng)理頭疼的是：總有那么幾個(gè)部門經(jīng)理喜歡當(dāng)老好人，額度拿來大家一起平均分，你一百他也一百，結(jié)果績優(yōu)的員工一個(gè)個(gè)都各懷心思最終選擇離職，幾年下來，這幾個(gè)部門的人員業(yè)務(wù)水平明顯下降，新招的人也留不長久。所以劉經(jīng)理在糾結(jié)今年的調(diào)薪方案要怎么優(yōu)化。

二、動(dòng)態(tài)差異化調(diào)薪方能攻破

所謂動(dòng)態(tài)差異化調(diào)薪是指調(diào)薪一定要避免大鍋飯，動(dòng)態(tài)調(diào)整、體現(xiàn)差異。簡單來說就是能力、業(yè)績有所差異的員工調(diào)薪結(jié)果也要有所差異，而且此類差異要有所憑依，讓員工看得到、算得清。

對(duì)于HR來說，年度調(diào)薪是個(gè)扣分題，調(diào)的好不加分，調(diào)不好卻會(huì)引來眾怒，所以自我定位很重要，只有把自己放在一個(gè)組織者的而非裁判者的位置，才能更好地組織落實(shí)年度調(diào)薪的工作。

常見的年度調(diào)薪流程如下圖所示：    

以下將按此流程詳細(xì)講述每個(gè)環(huán)節(jié)中HR的建議做法：

1.制定調(diào)薪草案及總預(yù)算審批

其實(shí)絕大部分老板是具備利益分享精神的，都樂意給員工提供更高的收入和待遇，前提是要企業(yè)利益有所保障。很多時(shí)候是HR沒有提供具備說服力的數(shù)據(jù)來告訴老板應(yīng)該要加薪、如何加薪以及加薪后會(huì)有怎樣的效果。

那么，HR有哪些說服老板同意加薪方案的數(shù)據(jù)和理由呢？以下是筆者通過多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的幾點(diǎn)可以用于說服老板加薪的依據(jù)：

• 利用人力資本效能指標(biāo)，如人均產(chǎn)出、人力成本投入產(chǎn)出比等，HR可用這些數(shù)據(jù)與行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)相比、與過去歷史相比，說明調(diào)薪的需求。

• 利用外部薪酬數(shù)據(jù)分析、外部調(diào)薪比例等數(shù)據(jù)，提出調(diào)薪的幅度依據(jù)。

• 用優(yōu)秀人才招聘吸引情況或人員流失情況等數(shù)據(jù)作為輔助，說明調(diào)薪的必要性。

除此之外，HR在向老板申請(qǐng)調(diào)薪預(yù)算時(shí)，應(yīng)該同時(shí)闡述清楚本次調(diào)薪如何操作、如何把錢花在刀刃上，以及這樣調(diào)薪后會(huì)有什么積極的效果。

2.組織實(shí)施人員評(píng)價(jià)與盤點(diǎn)

總體調(diào)薪方案確定以后，下一步要解決的就是“該給誰調(diào)？”“該調(diào)多少？”的問題了，所以我們要對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)并分類。此時(shí)人才盤點(diǎn)的結(jié)果就派上用場(chǎng)了。人才盤點(diǎn)一般會(huì)從業(yè)績、能力兩個(gè)維度對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。

• 業(yè)績：指員工在當(dāng)前崗位上的業(yè)績貢獻(xiàn)，可根據(jù)員工全年的績效考核結(jié)果確定。

• 能力：用于衡量員工所具備的能力與當(dāng)前崗位要求的匹配程度，具體可根據(jù)崗位任職資格等工具確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

人才盤點(diǎn)的結(jié)果一般會(huì)呈現(xiàn)如下圖所示的九宮格：

如圖所示，業(yè)績和能力維度組成的九宮格很好地體現(xiàn)了員工在當(dāng)前崗位上的勝任程度，除了用于人員定薪、調(diào)薪之外，也可用于人員任免和人員晉升。

3.HR制定調(diào)薪規(guī)則并測(cè)算

調(diào)薪規(guī)則的制定是項(xiàng)技術(shù)活，是體現(xiàn)差異化、提高內(nèi)部公平性的關(guān)鍵手段。常見的調(diào)薪規(guī)則分兩種：“單維度調(diào)薪”和“雙維度調(diào)薪”。

（1）單維度調(diào)薪——根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果調(diào)薪

在薪級(jí)薪檔明確的情況下，調(diào)薪方案可根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果直接確定上調(diào)幾檔，如下圖所示：

此種調(diào)薪方法看似簡單，但也存在不足，其最明顯的缺陷就是過于機(jī)械化，有時(shí)不夠靈活。比如開篇的A公司，每個(gè)部門的調(diào)薪總額是確定的，直接套檔則很容易造成額度不夠或者用不完的問題。而且在薪檔不明確的情況下，此種方法就徹底失靈了。此時(shí)，我們可以根據(jù)以下方法測(cè)算不同人員的調(diào)薪比例。

案例：B公司有83名員工，人才盤點(diǎn)結(jié)果從差到優(yōu)分為1-5共5個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的人數(shù)分布及人員年薪總額如下表所示。已知2018年公司的總調(diào)薪額度為10%，那么如何確定每個(gè)等級(jí)的調(diào)薪比例？

計(jì)算步驟：

第一步：根據(jù)現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)確定每個(gè)等級(jí)的薪資總額占公司薪資總額的例，得出下表：

第二步：確定各級(jí)別的差異化調(diào)薪比例，在本案例中，先假設(shè)人才盤點(diǎn)結(jié)果為3級(jí)的人員調(diào)薪比例為X，然后依據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果等級(jí)越高則調(diào)薪比例越高的規(guī)則設(shè)置其他等級(jí)人員的調(diào)薪比例，如下表所示：

第三步：通過方程式計(jì)算出X值，在本案例中，解方程式1.5X*18.0%+1.25X*43.2%+X*33.2%+0.75X*5.6%=10%，可得出X=8.45%。

第四步：將已得出的X值代入原表中，計(jì)算出每個(gè)人才盤點(diǎn)結(jié)果等級(jí)對(duì)應(yīng)的人的調(diào)薪比例，具體數(shù)據(jù)如下表所示：

（2）雙維度調(diào)薪——根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和員工薪酬在寬帶中的位置（CR值）調(diào)薪

雙維度調(diào)薪，顧名思義，即在人才盤點(diǎn)的區(qū)分維度下，再加入CR值的區(qū)分維度。在此之前，先明確一個(gè)概念：CR值指員工薪酬在薪酬寬帶中的位置，計(jì)算公式為：

由于市場(chǎng)等因素，新招聘員工的薪資容易高于同崗位的老員工，導(dǎo)致新老員工間的不公平。在人才盤點(diǎn)結(jié)果相同的情況下，CR值偏低的人理應(yīng)被給予更大的調(diào)薪額度，以逐步糾正這兩者間的不合理差距，如此則更多地體現(xiàn)出了其動(dòng)態(tài)性。

雙維度調(diào)薪究竟如何操作？我們依然通過上述B公司的案例來說明。

如下圖所示，我們可以把現(xiàn)有員工的薪酬按照CR值的不同分為以下三類：CR<0.33、0.33<CR<0.66，以及CR>0.66。并結(jié)合人才盤點(diǎn)結(jié)果的五個(gè)等級(jí)，可將現(xiàn)有人員劃分成15類。

第一步：確定調(diào)薪比例A。

在15個(gè)區(qū)域中找一個(gè)基準(zhǔn)區(qū)域，將其調(diào)薪比例設(shè)為X，并根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果等級(jí)越高則調(diào)薪比例越高、人才盤點(diǎn)結(jié)果相同時(shí)CR值越低則調(diào)薪比例越高的原則設(shè)置每類人的調(diào)薪比例。

第二步：將上述15類中每一類人員的現(xiàn)有薪資求和，并得出其與公司全員薪資總額的占比B。

第三步：通過等式Σ（A*B）=10%，解方程計(jì)算出X值。

第四步：將得出的X值代入上表中，即可得出每一類人員的調(diào)薪比例。

4.與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通討論

所有的調(diào)薪方案都是為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門、服務(wù)公司的發(fā)展經(jīng)營。所以調(diào)薪方案的設(shè)計(jì)邏輯、操作方法等都需要向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋、宣導(dǎo)和溝通。只有得到業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)可與支持，才能更好地推動(dòng)調(diào)薪方案的操作落地。

5.具體調(diào)薪方案及結(jié)果審批

通過前期的預(yù)算申請(qǐng)、人才盤點(diǎn)、方案設(shè)計(jì)及與業(yè)務(wù)部門溝通等準(zhǔn)備工作，年度調(diào)薪的工作量也已完成大半。這時(shí)HR需要做的就是編制出具體的調(diào)薪方案、制度、測(cè)算表格及具體數(shù)據(jù)報(bào)老板審批。

6.年度調(diào)薪宣講與員工調(diào)薪反饋

調(diào)薪方案及結(jié)果審批確認(rèn)后，還有一步極為重要的工作——年度調(diào)薪宣講與員工調(diào)薪反饋。HR需組織會(huì)議（會(huì)議形式不限）向公司全員進(jìn)行年度調(diào)薪宣講，內(nèi)容包括年度調(diào)薪的整體比例、員工調(diào)薪比例的確定依據(jù)、相關(guān)制度要求等內(nèi)容。

宣講結(jié)束后，應(yīng)組織各部門負(fù)責(zé)人向下屬員工進(jìn)行一對(duì)一的調(diào)薪反饋。反饋時(shí)應(yīng)注意溝通的先后順序，以下幾點(diǎn)供大家參考：

• 對(duì)員工上一年的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)（可先讓員工自我總結(jié)后再做點(diǎn)評(píng)），且評(píng)價(jià)觀點(diǎn)要有事實(shí)依據(jù)。

• 對(duì)員工新一年的工作表現(xiàn)提出期望。

• 綜合上述業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與來年期望，告知新一年度的調(diào)薪額度（或比例）、調(diào)薪后的薪資標(biāo)準(zhǔn)與薪資結(jié)構(gòu)（如條件允許，請(qǐng)員工簽字確認(rèn)后收回）。

至此，本年度的調(diào)薪工作才算告一段落。

三、技術(shù)很重要、溝通更重要

在上述年度調(diào)薪的操作流程中，除了人才盤點(diǎn)與調(diào)薪方案設(shè)計(jì)之外，其余都包含了大量溝通環(huán)節(jié)。這其中包括HR與老板的溝通、與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的溝通、各負(fù)責(zé)人與下屬員工的溝通等。實(shí)際工作中，HR在與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通時(shí)往往會(huì)遇到以下困擾：

• 有些部門負(fù)責(zé)人不清楚調(diào)薪方案時(shí)往往會(huì)對(duì)結(jié)果提出質(zhì)疑，認(rèn)為你不了解他的員工；

• 有些部門負(fù)責(zé)人不愿意得罪別人，他們總會(huì)不太配合你的調(diào)薪工作，比如不按要求操作、逃避與員工溝通等。

所以HR首先要明確自己與業(yè)務(wù)部門在調(diào)薪工作中的角色分工，其次經(jīng)過充分的溝通引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人理解并支持調(diào)薪方案，進(jìn)而共同完成調(diào)薪工作的推進(jìn)。

• 在角色分工上，HR作為調(diào)薪工作的組織設(shè)計(jì)者，對(duì)調(diào)薪的規(guī)則、方法、工具有絕對(duì)的控制權(quán)，而業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人則應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工的評(píng)價(jià)。

• 在溝通上，調(diào)薪前的溝通很重要，調(diào)薪后的反饋也同樣重要。

四、結(jié)語

以上便是我們總結(jié)出來的年度調(diào)薪心得，希望對(duì)大家有所幫助。總而言之，薪酬管理不僅要靠技術(shù)，它也是一門藝術(shù)。HR在薪酬管理過程中既要掌握專業(yè)知識(shí)、技能，也要學(xué)會(huì)如何溝通并影響他人。

再回到本文開篇提到的A公司案例，如果你是劉經(jīng)理，想必現(xiàn)在應(yīng)該有一些思路或方法了吧。以下是我們當(dāng)初給劉經(jīng)理的兩條建議：

• 人力資源部應(yīng)在調(diào)薪總額確定的前提下，進(jìn)一步制定出針對(duì)員工個(gè)人的差異化的調(diào)薪方案，而不是完全放權(quán)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

• 人力資源部要與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通調(diào)薪目的、規(guī)則、操作方法和流程，并取得他們的支持與配合。

在這里需要明確的是，調(diào)薪方案和規(guī)則由人力資源部制定并不是不對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人放權(quán)。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人完全可以擁有對(duì)其下屬員工業(yè)績表現(xiàn)評(píng)價(jià)的自主權(quán)，HR只控制調(diào)薪方案的規(guī)則而非每個(gè)人的具體數(shù)據(jù)，如此才能更好的控制調(diào)薪規(guī)則的公平合理性以及對(duì)員工的激勵(lì)性，這也是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的最好體現(xiàn)。